我不提倡考核,我建议绩效管理

首先,这不是讲解绩效管理体系的文章,百度搜索绩效管理有非常多的内容,绩效管理有一整套体系,也有非常多相关书籍,不过大都是给人力资源部和大公司建立制度用的。这里仅仅是带开发团队的几年里,不停的给团队成员定目标、考核、反馈的一些真实经验总结而已。

我们每个季度都要给团队成员打考核,团队考核完了汇总到部门,部门根据比例调整后报给公司,公司最终确定后反馈给团队管理者,然后……就没有然后了,很少有人反馈给团队成员,和别人交流听到最多的是打考核太难了,反馈考核更是难上加难。为什么困难?是因为很多人把绩效考核当成了绩效管理,有些人甚至都没听过绩效管理这个词,只知道打考核,如果仅仅是打考核,制定好一个规则,找一个助理就能干了,何必要管理者呢?绩效考核只是绩效管理其中一个环节,之所以打考核难,就是因为前面环节都没做到,甚至没做导致的。

1、绩效计划

考核的标准是什么?其实有两个:

标准1:组织或团队公开的标准,比如按时完成得B,提前10%得B+,提前20%得A等等。

标准2:和每一个团队成员单独沟通的目标,比如和张三达成一致这个功能5天完成,这个5天完成就是这个人的目标,是最终的考核标准。

对于标准1不多说了,各个组织都有,对于标准2,估计很少有明确的。很多人都说我有呀,我的执行计划做出来每个任务几天完成非常清楚,可是和团队成员之间这个“达成一致”、“完成”很多时候却极其不清楚。“达成一致”是否双方都真实的认可,没有硬压着别人干活,没有遮遮掩掩;“完成”这个标准是否双方都清楚,你觉得上线是完成,他觉得提交代码就是完成,测试觉得bug全改完是完成,标准是否各方都能够统一。所以分配一个任务的时候,一定要双方都非常明确目标是什么、完成时间是什么、范围是什么、完成标准什么样,少用“尽快”、“差不多”、“一会”、“不用太长时间”……这类词,据说一些日本公司安排一个任务要说5遍以上来确保没有问题,这也正是领导行为的提现。

弄清楚了明确目标的做法,说点真实的感受,软件研发是一项创造性活动,真心是难以精确度量的脑力劳动,难以明确标准,预估5天本身就不是准确的,有时候过于强调标准、执行力反倒不利于工作开展,而且程序员大都富有创造力,不应该过于被条条框框束缚。所以不要总是对团队成员下任务,讲规则,讲流程,而是应该多讲目标,大家一起想办法完成,发挥每一个团队成员的作用,发挥整个团队的作用,让整个团队自组织的运转起来。根据团队的大目标,结合团队成员自己的发展意愿,提出期望,达成一致,下面是我前几年给每个员工简单定的一些目标和期望,有些写的不是很清晰,就是让他自己想办法解决,发挥它自己的能力。

提到期望,期望要高于现实才有进步空间,期望高了达不到怎么办,接下来就是绩效辅导了。

2、绩效辅导

很多人觉得订完目标接下来就是执行跟踪了,如果这样你就变成了一个监工,只是跟踪和执行的话换成助理来做又可以了。怎么确保执行的顺利,需要的就是辅导,目标和期望一定是高于现实的,所以一定要有一些方法来帮助团队提高能力从而达到期望实现目标,这样做的结果就是团队能力不断提高,完成更高的目标,良性循环。实际中我见过很多人选择的方式是监工方式,通过加班来解决目标过高的问题。

不过话说回来,提高能力是一个长期过程,工作中确实很少有机会让你单纯的通过提高能力来达成目标,很多时候也有很多困难需要我们一起拼一拼,所以这两个方法要结合使用,平衡两边的精力,避免单纯的让大家加班,我就见过因为一个css样式问题调不明白,大家加班到凌晨2点多,五六个人都等着那个人解决,而没人指导那个人,那个人是一个刚毕业的新人。

注意,绩效辅导不是说让管理者辅导,而是让管理者想办法辅导,如果能自己辅导可以自己辅导,如果不能就想其他办法,就像自己家的孩子上学一样,父母水平够,时间充足可以自己教,条件不允许就要去学校。对于一个管理者来说,要是不能帮助团队成员提高能力,不关注团队成员发展,结果往往是团队成员稍微水平上来了就跑了,然后新人加入,不得不培养他们,管理者一直陷入忙于培养新人的重复事,没有精力顾全整个大局,也是一个恶性循环。

3、绩效考核与反馈

之前和人交流,有人说绩效考核就是挑员工毛病,然后哈哈一笑,挑毛病太简单了……你肯定觉得说这话的人根本不懂绩效考核,水平太低,可是仔细想想,很多人打考核的时候第一印象就是在找哪干得不好,总算到了该治你的时候了,显然思维上就是错误的,但却很容易陷进去。下面再说说几个我遇到的一些打考核的问题:

(1)过于追求量化指标:比如算每个人一大堆指标,一次性缺陷关闭率,每个人的每千行bug数等等,我见过有人弄一个excel每天记录大家工作情况,精细到每天的任务完成好坏,我认为太细了,浪费精力不说,也不好跟团队成员解释,软件开发中间过程不可预测的情况非常多,粒度到每个功能就已经很不容易了,管理者也不应该把精力都投入在过程中,而是应该多投入目标达成上,想办法提高大家绩效而不是想办法扣大家绩效。

(2)喜欢积极主动的:这个估计是新管理者都会遇到的问题,积极主动的人就会给打的好,不够积极主动就打的低。积极主动应该是考核的一点,但不应该比重很大,比重最大的一定是绩效目标完成的情况。
换个角度来看,管理者觉得积极主动的,大部分时候都是和管理者保持良好沟通的,关系比较好的,那些不够积极主动就能完成任务的,大部分是和管理者关系不够好,或者态度一般的,此时如果过于看重积极主动,也就是喜欢听话的,变相引导团队成员要听话,容易误导团队发展方向错误。一般水平高的人往往有点个性是正常的,此时也是考验管理者心胸大小的时候,不能容人只喜欢听话的,结果就是团队一直是平庸之人。

(3)功劳还是苦劳:这个话题很多地方很多人都在争论,不同行业的情况不一样没有统一标准,不过软件研发这种工作,就是以结果为导向的,状态来了干一晚上相当于一周的工作,效率高的比效率低的能差几十倍(其实我觉得上百倍都不夸张,不说是怕吓到你们),经常会出现努力了很久还不如别人随手干干的情况,所以考核时候不要看这个人是否努力,要看你对他的成果是否满意。

(4)大锅饭:层次拉不开,要么基本都是B左右,要么大部分都是A,觉得谁都好,或者觉得谁都不满意,这个解决办法就是前面制定绩效计划,给团队成员定期望的时候要清晰,前面没干好这里就不好打考核。另一点也就是要公平,管理者不能心太软,觉得谁都好,考核拉不开档次,干的好的就会慢慢流失,团队剩下一帮平庸的人。

(5)秋后算账:绩效考核绝不是秋后算账,平时有问题一定要及时指出,该沟通沟通,该辅导辅导,等到考核的时候再谈之前没沟通过的具体问题,就会让团队觉得在挑他的刺。

(6)只看贡献:很多人打考核只看贡献,忽略了能力,老员工的贡献肯定比新员工多,结果每次都老员工考核好,新员工考核不好,我见过的这是一个普遍现象,但不代表是一个正确现象,需要管理者综合各方面因素来考虑。如果总是这种情况,也侧面反映了公司招的人质量不好,还不如老人有潜力,公司越来越下滑了。

说了一堆,其实绩效考核说难确实挺难的,前面也说了确实很难有完善、统一的标准来考核,主观因素会占很大成分,可以跟大家开诚布公的说清楚,我就跟我团队成员讲的很清楚,你要让我满意才能考核好,怎么才能让我满意,新员工能够完成我布置的任务,主动找我沟通我就满意,老员工不但要完成任务,还要指导新员工,还要能够处理现场问题才行……所有人仅仅是完成安排的任务也就是中等水平,没有想着怎么更好的完成任务我就不会满意。

再说绩效反馈,很多人觉得绩效反馈是最难的,原因很多,比较典型的有几个:

(1)不好意思指出问题所在:这个就要调整好自己心态了,管理者要是这个都不好意思,团队发展空间貌似也不大了。

(2)无标准、无记录、无证据、无数据支撑结论,难以信服:无标准就要在绩效计划那明确目标和期望了,前面没做好,后面自然难受。无记录这些就要平时多记录了,干的好的及时表扬,不好的及时辅导。如果真什么都没有,还必须反馈,那就需要一些绩效面谈技巧了,百度一搜一堆技巧,大部分还是靠练,和演讲一样,熟能生巧。

如果把绩效反馈看成单单的反馈结果,那确实很痛苦,绩效好的人还行,绩效差的太难反馈了;其实绩效反馈目的是让团队成员提高绩效,先要知道自己和预期的偏差(可能好可能坏),理解这个偏差,认清现状,从而一起想办法提高绩效,给员工讲清楚问题和如何改进,想办法帮助员工提高,这样就不会觉得很痛苦了,而是帮助员工的过程,久而久之,团队也会更认可管理者。

4、总结

绩效管理体系里面还有最后一环绩效结果结果的应用,物质层面比如调薪、发奖金、影响福利,精神层面比如职业发展,晋升等,一般都是公司级的事,不在我们讨论重点。

总结一下,绩效管理是一整套方法,而不单单是打考核,反馈考核这么简单。

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