在浩云的两个月

18年8月末，我加入了浩云。然而，我只待了两个月就离开了，根本原因还是因为这里给我的锻炼不够多，恰好我又有能力选择更好的。这篇总结，我想从几个方面展开：旁观到的问题、杨总给我的启发以及同事给我的启发。

旁观到的问题

从结果上来讲，整个产品及研发中心并没有交付一个能使用的产品出来，而这个产品已经研发了近两年。伴随的是，996式的加班，员工幸福感极低，离职率高达50%至60%。

一句话总结，这个团队陷入了某种恶性循环。

从正面看，其产品愿景是非常好的，如果真能打造出这样一个平台，无疑是创造了聚宝盆；其团队也不乏厉害人物，有不少人都是有真材实料的。

从反面看，我看到了非常多的问题，

• 所谓万丈高楼平地起，然而研发却不注重基础设施的搭建（如代码review、代码规范落地等），固基础不牢；
• 技术经理、开发代表、部门经理，多领导制，职责不清，管理混乱；
• 管理中层能力有限，难以落地高层的一些规划；
• 部门的头每天都在忙着开会，没有时间检查代码就算了，竟然没有一个头在认真使用自己团队开发出来的产品，如此能够做出好产品就奇了怪了；
• 员工能力水平普遍较低，大量的三四流技术人员；
• 公司层面要求996加班，员工为工作而牺牲生活；

这一切的问题，归根到底是因为：急功近利，不该省钱的地方省了。为什么这么说呢？

• 首先，其愿景是做出一个大型物联网平台，然后投入市场。然而纵观过去20年的互联网史，所有的平台都是演化出来的，而不是一开始就设计好的。以后遇到这类要做平台的公司，要小心他们是不是在忽悠；
• 其次，欲成大事，得找一流人才或是可造之材。最初的奠基人，必须请牛人，否则后面再招聘大量的高级工程师、博士又有何用？

杨总给我的启发

提出离职后，经理、HRBP、总监、CTO以及CEO轮番找我聊天。其中总监杨总的一些话对我启发最大。

我有小孩的时候，花几个小时去研究他什么表情、什么动作代表什么含义；回南天研究原因以及如何正确防范；弗有这种研究精神最终做什么都一样。

我招聘软件总监有几点要求：
1、技术上得有一线项目实战经验，经历高并发、高可用、高性能；
2、管理上如何组织人员、为公司贡献了什么（公司盈利、人员福利）
3、应急能力（预案、救火、防范未然）
4、取舍能力（抓大放小、权衡取舍）

同事给我的启发

这位同事叫卢JJ，他给我的启发已经总结在身边的人02：同事卢JJ。

他间接的激发了我的潜能，让我看到了自己身上的无限可能。