澳柯玛的转型之路:分形创新与第二曲线

关键词:第一曲线  第二曲线  分形创新  多元化 

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澳柯玛股份有限公司(600336.SH,以下简称“澳柯玛”),可能现在年轻人知道的不多了。但是这家有30多年历史的公司,曾经是国内冷柜行业的老大,在辉煌时,曾和海尔、海信、双星、青啤被称为“青岛的五朵金花”。

青岛澳柯玛

作为一家上市公司,近年来澳柯玛的数据并不好看,而且它的体量和海尔和海信比起来,现在也是数量级的差距。但是,澳柯玛在转型过程中的经历,是企业转型中比较典型的案例,还是值得去研究和了解的。

一、辉煌的第一曲线——澳柯玛的高光时刻

澳柯玛的前身,是青岛红星电器集团旗下曾经濒临倒闭的黄海冰柜厂,由于长期经营不善,该厂于1990年背负巨额债务而濒临破产。1990年,35岁的鲁群生主动请缨,于当年3月成为了该厂建厂三年来的第11位厂长,此后将澳柯玛一路推向鼎盛。

故事的开头,和张瑞敏的的海尔有点像,尽管之后两者走向了完全不同的道路。从鲁群生上任到2001年,澳柯玛冰柜产销量位居全国之首,其“电冰柜大王”的形象就是从那时起逐渐深入人心。

那是澳柯玛的高光时刻。时任公司董事长鲁群生一度与海尔张瑞敏、海信周厚健等著名企业家齐名。

2000年,公司上市;2005年,鲁群生被当选CCTV中国经济年度人物,评价为:“全面改写了超低温制冷产品领域由日本和美国把持的局面;率先倡导‘价值战’,为中国家电行业的可持续发展喊出了最响亮的声音。”

二、艰难的第二曲线探索——澳柯玛的多元化之路

因为国内家电行业竞争已经非常激烈,行业增速也开始放缓。为了在行业极限点来临之前做好布局,鲁群生在2000年开始,启动多元化发展战略。

公司先后上马电动车、太阳能、锂电池、海洋生物、房地产等项目,进行了非相关的多元化探索,但是结果并不理想,甚至可以说是拖累了集团的发展。

事后来看,这种非相关多元化的扩展失败似乎是显而易见的。

首先,这些都是相对投资大,周期长的项目,需要大量的资金持续投入。其次,由于是非相关多元化,原有的企业资源无法复用,必须重起一摊,技术、人才、市场都是从头开始。再次,选的这些方向,看起来都有前景,但是介入的时机不一定合适,比如电动车。

结果是这样:在多元化战略启动的5年后,公司于锂电池项目投入资金近2.5亿元,亏损超过1,700万元;于自动售货机项目投入6,000余万元,亏损超过150万元;拟于MP3项目投入3,000万元,但实际在投入150万元后又将业务终止。

除了这些项目直接的亏损,这些需要持续资金供应的高科技产业,随后还导致了公司主业的供血不足,最艰难的时刻,作为当时公司主营业务支柱的空调厂一度陷入停产。

为试图脱离多元化的泥潭,澳柯玛集团从上市公司澳柯玛股份累计挪用了19.47亿元资金。2006年3月,该丑闻曝光;4月,青岛市政府召开新闻发布会,掌舵企业16年的元老人物鲁群生黯然谢幕。

三、如何寻找第二曲线?——分形创新

与澳柯玛一样,海尔和海信等企业,也同样在进行寻找第二曲线,但是这两家都是从相关的多元化开始。

关于如何寻找第二曲线,我们这里介绍一个思维模型:分形创新。

所谓分形,就是指事物在不同的尺度下具有自相似性。比如常见的雪花,还有海岸线,都是大自然分形的体现。

同样的,如果我们放大第一曲线,就会发现在不同的尺寸,比如公司、产品和部件,都可以发现存在着很多小的S曲线。其中的一条S曲线,就有可能成长为第二曲线。

分形创新

在主营业务,也就是第一曲线的发展中,通过不断的微创新和迭代,就可能产生多个分形,而其中的某个分形,在市场环境发生变化之后,未来可能成长为企业的第二曲线。

举个例子,苹果冲iphone手机中,去掉通话功能,分形出了ipod,而ipod经过迭代,变成了ipad。

所以,在第一曲线中寻找分形,来成长为第二曲线,与去外界找项目,进行像澳柯玛这样的非相关多元化相比,是一种更经济、更有效的转型方法。

为什么?因为分形是在第一曲线中通过微创新和迭代自然产生,如果觉得不错,可以拿出来在市场上小范围验证,走通了闭环的话,就可以投入资源进行第二曲线尝试。这样的话,无论从风险, 还是成本上来看,都远远优于市场上去并购,或者盲目寻找新项目的扩张。

四、专注全冷链——李蔚的转型之路

鲁群生退出澳柯玛之后,由37岁的清华经管硕士李蔚上台接任。

李蔚

李蔚上台之后,用了三个动作将公司从危局拉回正轨。

第一个动作是止血。2007年,李蔚将占比公司资产总量近三分之一的累赘产业被砍掉。公司舍弃了5个多亿的应收款,彻底抛放弃了诸如锂电池、LED、房地产等包袱项目。瘦身后的澳柯玛度过了危险期,在变动中重建了以制冷、小家电、电动车为核心的发展地基。

第二个动作是输血。公司在2009年年底内完成了自身的二次创业,重组后的公司回归制冷主业,并同时逐渐从C端向B端转型,业务重心自此由家用电器向商用及医疗领域偏移。就是在这个时期,澳柯玛不再满足于一般家用制冷水平,他们持续刷新低温记录,零下150℃的超低温商用制冷设备开始被提上日程。从外部环境看,虽然澳柯玛当时在城市市场正陷于乏力,但他们及时搭上了家电下乡政策的东风下沉到农村市场,为自己争取到了一个难得的喘息之机。

第三个动作是再造。李蔚试图对公司进行组织和管理文化的再造。他开始严控公司财务出入,通过财务总监派驻的方式,将财务职能从昔日高速发展时期的融资导向转为监管导向。他制定了更为严苛的目标管理考核制度,形成一套不搞个人关系、公平公正拿绩效说话的铁律。“就这么简单,我在企业里没朋友。”他说,“不是我让你下课,是业绩让你下的课。”这种不留情、不妥协的管理风格逐渐使公司运作流程产生了根本性改观。

我们主要来关注他在业务上的转变。

2015年,澳柯玛调整企业定位,李蔚提出“互联网+全冷链”,从提供单一的制冷产品到提供整体的温度解决方案。把企业内部的家用制冷、商用制冷、生物医疗制冷、超低温设备、冷链物流设备等产品事业部,通过冷链平台进行了信息化整合,提供通用的全冷链管理系统。

并将上市公司于当年所募得的超过7亿元资金,悉数投入其旗下智慧冷链工厂、研发中心、冷链物流专用车以及O2O营销管理系统的打造上。

这样做的好处,是提高了产品的通用性和模块化水平,降低了复杂性和产品成本。同时,协同效应也出来了,全冷链对澳柯玛的转型升级起到的推动作用。

目前,公司这一转型已初现成效,冷链服务综合营收增速已高于家电。

五、澳柯玛的分形创新

确定了全冷链的战略之后,澳柯玛在主营业务之内,做了非常多的分形创新。

比如温控茶叶柜、冷冻人或者冷冻胚胎的样本库、与盖茨基金会旗下机构合作制造出的ARKTEK疫苗储存箱、为非洲开发的元冰箱等都是很好的例子。目前,澳柯玛终端设备最高制冷能力已达零下150℃,位居世界前沿。

因为非洲国家经常断电(不少国家一天要断电20多次),即便在南非,政府也只能尽量维持工业用电,为此,澳柯玛开发了适用于非洲市场的“元冰箱”(Metafridge)。

经实地测试,元冰箱在突然遭遇临时断电后,仍能在撒哈拉以南43℃的高温环境中,提供2℃至8℃的稳定保温。如若运行出现故障,它能够自动寻求人工干预,并通过内置遥控硬件传输自我诊断数据,通过声音和光发出警报。

2018年年底,澳柯玛与华大基因合作,建设了国内首座零下86℃自动化超低温生物样本库。在一个几十平米的冷库内,可排列近40万支存有人体样本的试管,并将它们稳定保存30年。

而且,根据市场和客户的需求,澳柯玛还在更多的细分领域进行着持续的分形创新。

六、总结

任何一个行业,由于不可抑制的复杂性、规模限制以及熵增效应,都存在着极限点。而企业要想持续经营,就必须在主营业务达到极限点之前,进行第二曲线的探索和尝试。

对第二曲线的探索,分形创新是一个很好的方法。通过对主营业务的不断微创新和迭代,在公司、产品和业务单元层面,将会出现很多的分形。这些分形,在市场环境发生变化时,结合技术和市场,有可能成长为企业的第二曲线。

李蔚正是通过分形创新来为澳柯玛寻求第二曲线,虽然现在说澳柯玛转型成功还为时过早,但是相对于鲁群生时代,李蔚的战略成功几率,显然更大。

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