重视“负反馈”在安全管理中的的纠偏功能

       

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        安全管理的最基本要义，就是让从事安全生产的有关人员按照正确的方式完成本职工作，使作业设备正常运转，生产事项顺利完成。但在日常的安全生产过程中，总是不可避免地发生这样或那样的安全问题。按照“问题在现场，原因在管理”的理念，本文引入电气控制理论中“正反馈”和“负反馈”的概念，重点就安全管理过程中关系到管理效能的突出问题进行一些阐述和分析。

一、几个相关的概念

1.安全。安全，是指危险程度能够被人们所普遍接受的一种状态。影响安全的因素，主要有：物的不安全状态、人的不安全行为、劳动组织管理的缺陷以及工作环境的不良。

2.管理效能。管理效能，指管理部门实现管理目标所显示的能力和所获得的管理效率、效果和效益的综合反映。

3.执行力。执行力，就是行动力，是组织或团队贯彻战略意图和预定目标的操作能力。

4.偏差。这里特指管理效能偏差，即执行的结果与预定目标之间的差距。偏差，分为决策偏差和执行偏差。

5.正反馈和负反馈。反馈，本来是电气控制理论的基本概念，指将系统的输出信号返回到输入端，并以某种方式改变输入，进而影响系统功能的过程。其中，正反馈会使输入进一步增大，通常用来产生振荡；负反馈会使输入减弱，通常用来减少失真。而反馈作用发生之前的关键环节，是将输出量通过恰当的检测装置返回到输入端并与之进行比较。

二、安全管理现状分析

1.管理现象。

回顾现阶段铁路企业的安全管理工作，普遍感觉到：安全要求越来越“高”，安全理念越来越“新”，安全考核越来越“严”，安全规章越来越“细”，但管理过程中的“忽悠”和“折腾”现象却比较普遍，结果是管理人员感到越来越“累”，作业人员感到越来越“难”，安全管理的弦绷得很紧，管理者和作业者都不堪重负。

2.效能调查。

工作落实的程度和效果，就是效能的基本体现。工作“不落实”或“落实不好”，就是效能不高。我在近10余年的安全管理岗位上，重点关注了工作落实不到位的管理效能问题。主要有以下几种情形：

（1）现场问题。工作落实不到位的直接表现，要么是由于作业人员技能不熟练、责任心不强，导致作业标准执行不到位；要么是由于工作安排不合理、方案不科学，导致作业面覆盖不到位。

（2）管理问题。管理环节的问题，一方面，是对职工的技能培训抓得不到位，培训流于形式，岗位人员安排把关不严；另一方面，是上级制订的各项管理制度和措施不适用，有的太宽泛，没有指导作用，有的太理想化，现场不具备执行的条件；再一方面，是部分检查人员缺乏实事求是的精神，只图完成领导交办的任务，不求解决现场的实际问题，“忽悠”和“折腾”者大有人在。

（3）综合性问题。在日常的安全检查过程中发现，由于各级管理不到位的问题长期存在，现场的一些怪现象以下几种。一是 “看惯了、干惯了”的旁观意识。在安全管理的过程控制环节，“以前就是这么干的，标准不标准不是大问题，出不了大事”的潜意识，在部分基层管理人员中仍大量存在，以至现场很多不规范的作业习惯得不到及时纠正，职工干惯了，干部看惯了，干部面对违章作业，犹如旁观者，导致标准化作业的习惯和风气难以真正形成。二是“把规章当成障碍”的错位意识。现实的安全要求越高，就会预示着安全规章越严，每一条安全规章，都是用血的教训换来的。由于部分管理干部“干惯了、看惯了”的意识作怪，必然会对严格的规章提出质疑，认为规章“过分”、“不实用”，进而我行我素，带头违章，存在安全意识的严重错位。三是“走到哪里算哪里”的麻木意识。部分安全管理干部，在学习执行上级的文电时，存在“打折扣”甚至“走样”的现象，更谈不上理清思路和进行工作创新，跟着感觉走，对本单位、本车间的安全底数不清，拿不出安全管理的看家本领，听天由命，思想麻木，状态不佳。四是“基础管理就是做台帐”的两张皮意识。部分单位、车间的管理干部，由于缺乏对管理知识的系统学习，安全管理的思路不清晰，对安全基础管理的理解和把握不到位，认为基础管理就是做做台帐，做做样子，应付检查，更谈不上重视和亲自指导，基础管理和现场控制“两张皮”现象严重，造成基础管理工作长期薄弱，影响管理效能。

3.原因分析。

管理人员感到越来越“累”，作业人员感到越来越“难”，客观上是安全要求越来越“高”，但管理上存在的事实偏差以及管理过程中的“忽悠”和“折腾”现象，才是我们工作中的最大敌人。

（1）对管理偏差的认识有误区。其实，管理偏差的客观存在众所周知，问题是大部分管理者没有意识到或者不承认偏差就出在管理者本身。一旦遇到执行不到位的问题，管理者往往把责任往下推得干干净净，不习惯于从自身找原因。比如，职工技能培训抓得不到位、岗位人员安排把关不严的问题，管理制度和措施不适用的问题，首先应该是管理问题。

（2）自我纠偏的效果得不到保证。在实施过程管理时，部分对标检查人员，由于缺乏实事求是的精神，原则性不强，只图形式上完成领导交办的任务，不求实际上解决现场暴露的问题，甚至对上“忽悠”，对下“折腾”，纵容了管理偏差，失去了群众信任，埋下了管理隐患。

4.几点启发。

管理偏差的长期存在，会使执行力体系发生扭曲，也会使管理效能不断消耗；而管理过程的纠偏失控，则会失去最后环节的修补机会。因此，建立有效的管理“反馈”体系，在管理过程中及时进行“正反馈”和“负反馈”，及时消除管理偏差，是提高管理效能的关键手段。

三、如何抓好安全管理过程中的“正反馈”和“负反馈”

抓好安全管理过程中的“正反馈”和“负反馈”，就可以大大减少管理过程中的偏差，从而提高安全管理效能。

（一）保证“反馈”队伍的素质要求

目前，各单位并没有成立专门的安全管理“反馈”队伍，只有从事单项工作效果检查和重点工作督导的人员，难以开展综合性的具有权威性的“反馈”工作。

建议：在集团公司和站段层面，从原来的工作督办、纪检和工作检查人员队伍中整合甄选出合适人员，分别成立专门的工作“反馈”常设机构，并进一步明确业务能力门槛、工作职责、权限和任期，直接对党政一把手直接负责。

（二）细化“反馈”工作的机制和内容。

1.关于“正反馈”。

这里所指的“正反馈”，是指某项决策形成后，通过调研，验证出所做决策和所采用的管理方法是符合客观实际的，也是科学恰当的，但在执行过程中存在落实不到位的情况，即执行偏差。这种情况下，应主要采取正向手段，加大落实力度。

（1）加强宣传和培训。通过深入开展宣传和培训，使各级管理者和作业者全面掌握上层决策的意图和本岗位的工作目标、任务和标准。

（2）开展专项督办和整治。针对落实过程中的薄弱环节，组织重点攻关，开展重点整治，按期整改到位。

2.关于“负反馈”。

之所以要开展“负反馈”，是指管理偏差形成的主要原因不在现场，而是出在管理层，甚至决策层。这时，就必须进行从上到下的梳理，看决策和管理思路存在哪些失误和偏差，看管理制度和措施存在哪些不适合的问题，重点要研判作业者、作业设备和作业环境是否与之相适应。总之，管理上层必须敢于担当，敢于承认错误，敢于承受“负反馈”，为下级的工作落实做出表率。

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