《10人以下小团队管理手册》推荐书评
作者：[日] 堀之内克彦
本文转自豆瓣书评，觉得写的很好，摘录留存
如果你恰好已经升职，并且是在管理一个小团队，或者是管理一家初创企业，那么强烈给你推荐这本《10人以下小团队管理手册》。曾任职于本田、索尼公司，后创立社会保险劳务师事务所和人事咨询公司的掘之内克彦先生针对新晋小团队主管经常会遇见的困惑和烦恼，提出了大量对应办法，这些思想和方法非常实用，是能帮助下属人尽其才，相当实用的管理技巧，最后作者还总结出了一套叫做FFS的理论，我测试了一下，感觉很准。
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不知道你们有没有这样的感想，很多从基层被提拔上去的主管其实是没有管理天赋的，有时候你会感觉他们添乱多、建设少，也会怀疑主管这个岗位存在的必要性。其实不仅仅是基层员工这样想，有些主管自己在不应期也会这样想：我TM为啥要升职？更卖力的干活儿么？主管到底是干啥的？……
工作最拼的人不适合当主管！
我自己也一度烦恼这个事儿，因为实在不知道什么叫“带领团队成员完成业绩指标”。我还是我，团队成员还是团队成员，那需要我做什么呢？后来问一个高管，她说：“如果你觉得这个活儿能交出去但是没有交出去，那就是管理失职。”这真是一语点醒梦中人！盘点了一下，我工作生涯中遇见的做得好的主管（也最受老板器重），细一想基本都是这样。按照这个来衡量自己的工作，发现我做的事情有很多是可以交待出去的。那么问题来了，凭什么你不做，要交待给别的同事做呢？
换句话说，公司存在主管的必要性在哪里？
因为一个企业组织要完成业绩，就需要有人管理和决策。初创小微企业里，老板代替了主管的职能，他的命令和想法可以让每个员工都知道。但是随着企业增大，老板就管理不过来了，他需要主管来上通下达，领会他的意思，然后以具体的指令传递给员工。
举个例子说，老板提要求让销量翻倍，那么主管就要思考如何才能翻番，他就会告诉下属ABCD说：A来制作客户名单，B调查各地区的情况、C掌握竞争对手的动向、D把某公司发展为新客户，等等等等，领会领导意图，分成具体的可执行方案，找到合适的员工来执行，这就是管理。
很多主管能力很强，自己一个人把这些事情都包办了，那就又变成执行者角色了，而不是主管了。所以《10人以下小团队管理手册》里说，所谓主管，是通过下属实现经营者目标的人。这可以说是关于主管最好的定义了。
按这样的定义，我们来做一道判断题：
有这样4个汽车销售团队，他们月度总销量均为50辆，请判断哪个主管做得更好？
A下属5个人卖了30辆，主管卖了20辆；
B下属5个人卖了35辆，主管卖了15辆；
C下属5个人卖了40辆，主管卖了10辆；
D下属5个人卖了50辆，主管卖了0辆；
因为过去业绩好而被提拔的人，估计比较认同主管A，因为他能力超群；但《10人以下小团队管理手册》的作者却不这么认为，按照刚才他关于主管的定义，A并不是通过下属实现经营的，相反D才是具备管理下属能力的完美主管，C对兼做业务和管理的主管来说，比较合适。
称职的主管是帮助下属创造能卖出50辆车的环境。很多刚被提拔的主管，要么是之前工作的惯性停不下来，要么是转成管理岗后没有什么想法，所以只好用比以前还拼命来应对新身份。然而从主管的职能来看，这种埋头光做自己的事情，反而是一种错误。
PDCA循环和FFS团队理论
为了保持市场感，主管肯定是要做一些业务的，但主管最重要的是工作是利用PDCA循环（计划PLAN→执行DO→检查CHECK→纠正ACTION）来做业务管理和员工管理。其中员工管理有时候甚至比业务管理还重要一些。
业务管理的第一件事就是给下属定具体的目标。这个目标最好要从损益表和资产负债表中算出来，你要知道成本和利润多少，这样你才知道目标定多少合适。当然这个数据有的主管也不知道，需要上级来告知，但无论如何，目标并不是凭空出现的，而是有根据的。
并不是说定完目标就万事大吉，每个人领了自己的任务并做好，这不能算有凝聚力的团队，更不用说做不好的情况，真正的团队要发挥“1+1＞2”的作用，所以这就要求主管要懂得激发“团队力”，这就是所谓的员工管理。《10人以下小团队管理手册》在最后总结了一套FFS理论，就是用来解决这个问题的。它用一种工具来告诉你如何知道每个下属的特点，怎样才算能发挥每个人的强项。简言之，这套方法就是“人尽其才，各得其所”的管理办法。
FFS理论将人的属性分为5个维度，分别是：
A凝聚性：善于指导他人，责任感强；
B接纳性：经常照顾他人，为人排忧解难；
C辨别性：冷静分析情况，做出合理判断；
D扩展性：创造出新颖的，具有创新性的事物；
E保全性：做事注重细节，能长期遵守流程。
一般下属会在这5项上有所特长。具体的测试方式见本书p166-p167，这两页有30个简单问题，可以通过回答来给自己5维度打分。然后看自己是一个什么类型的人。
这个理论有一个有意思的结论是，引入了压力对一个人的影响。在超出承受范围的压力下，一个人的优点，反而会最快转化为消极的一面，下面括号中是压力关键词：
A类人：指导→独善/排他（成因：自身价值观遭受到否定）
B类人：培养→干涉/自虐（成因：被人轻视，引发危机感）
C类人：条理→机械/诡辩（成因：人情世故复杂，不合理）
D类人：活跃→冲动/攻击（成因：无法自由行动，受约束）
E类人：协调→追随/消极（成因：自由放任，被期待创新）
所以，针对以上原因，当他们有压力的时候，我们就可以对症下药：
A类人就可以提醒他“你一直都是正确的，要提高自信”。
B类人要重视他的存在，可以说“要是没有你可怎么办？”
C类人要感受到支持，那我们就是要相信他们的判断，“用你的分析能力做决定吧。”
D类人，我们要对其行为有期待，所以要多鼓励“做点有意思的事情，给我们惊喜吧！”
E类人，我们要使其意识到他是团队一员，“我们是一起的，大家共同努力吧。”
以上各种减压办法，要是换在不同的人上就可能会起反作用。比如说，你跟保全性很强，做事注重细节，能长期遵守流程的E类人说：我很期待你做出更大创新。这绝对会让她有压力。
当然，这套理论还有一个进化版，在《10人以下小团队管理手册》的最后，作者将“C辨别性”这个特征抽走，剩下的ABDE又组合成了4种类型，AD、AE、BD、BE，分别被命名为：掀起变革的开路人（AD）、维护后方的坚守人（AE）、开拓进取的侦查员（BD）、不可或缺的协调员（BE），具体又有对应的策略，大家可以看书自己体会。
其实，有时候也不必拘泥这些方法，在日常工作中，我们可以注意观察，谁和谁对脾气，谁擅长做什么，一段时间以后，就可以针对不同的人安排不同的事情来推进既定目标了。当然具体到定目标，书上也讲了一系列的注意事项。
如何影响下属的潜意识？
这书讲的非常细致，甚至连新人入职时的心理都写到了。有的主管认为新人还没有适应工作，所以就不做明确的指示，而是一味照顾他们的心情，其实这样对下属而言，并非好事。好多新同事因为不知道要干什么，反而变得更加不安。这点我自己是深有体会，六七年前我入职的一家公司，初去有一个月没接到任务，我自己差点待不下去了，当然有我的原因，但因为没有收到指令而紧张不安的情形和书上写得倒是一模一样。
在惶恐的这个过程中，最可怕的地方在于消极的自我暗示。这种特别容易导致恶性循环，这种负面的想法抑制了潜意识的力量。类比育儿，我们可以知道，那种被不断表扬的孩子，自信心总是优于那些被贬抑的。所以说，如果能唤醒并改变一个人的潜意识，那么这个人的潜能很可能就会被激发出来。
《10人以下小团队管理手册》讲了一个叫做“4行日记”的方法。这个方法根据认知失调理论而来。当“现实中的自己”和“理想中的自己”相差太多的时候，哪个想法更加强烈，哪个就会占优势，自我统一后，就会更偏向于哪个。你越觉得自己不行，那就永远不行，你要觉得自己能行，就会慢慢变强。所以“4行日记”的技巧就是用一个文字小游戏来强化“理想中的自己”。
我们看书上的两个例子：
x月x日
【事实】在人事改革项目中，围绕如何制定等级标准进行了讨论
【发现】基层员工的讨论更加激烈认真
【教训】要在前期调动气氛，要在关键问题上挖掘本质
【宣言】我是一个正在成功进行组织改革的支持者
x月x日
【事实】在电视上看了《下妻物语》
【发现】年轻人有年轻人的理想
【教训】要接受不同的价值观
【宣言】我是一个能接受各种价值观的人
日记分4行，分别是【事实】【发现】【教训】【宣言】，【事实】部分就是回顾当天一件特别的事情，然后客观表述一下。【发现】就是从事实中悟到的法则或者原理或者特点。【教训】就是把发现升华成为难忘的智慧。【宣言】就是想象克服了困难后，更加完美的自己。
这样的小技巧，坚持一到两个月，就能改变你的潜意识。这个有兴趣的不妨试试。我自己虽然没有试过这样的方法，但是对着镜子夸自己牛逼，还是有的。应该说很有用，对提升自信很有帮助，就像《三个傻瓜》里说的那样，心还是很好骗的。
这是一本务实的书
上面讲的是对我触动很深的几点。实际上这书真的是非常接地气，在书里，作者还讲了关于主管的态度问题，比如不要居高临下，还有评价下属要讲事实。另外，还谈了让下属自己汇报成绩的好处，以及如何让下属养成思考的习惯等等，甚至还有当下属抱怨工资低的时候怎么办……
《10人以下小团队管理手册》教你各种方法，其实正如作者所言，最核心的就只有一个方法：如何发自内心地为下属着想。
因为在价值观接近的情况下，为下属着想与经营者的意图重合度是极高的。这也是这本书在开头就说价值观优于业绩的根本原因。