《产品心经：产品经理应该知道的72件事》学习笔记（3）——产品的战略与规划

一、战略规划的定义

1.1 战略制定就是讲故事

战略制定是将战略目标和战略行动以某种因果关系串联起来的生动表述，其核心是逻辑清晰的因果关系，也就是我们常说的商业逻辑。

• 终极目标=自我实现：马斯洛需求层次理论告诉我们，人类追求的最高境界是自我实现。
• 战略愿景=仰望星空：寻宝其实是寻求财务自由。
• 战略执行=脚踏实地：比如达到营收小目标1亿元。
• 竞争对手=同行寻宝：竞争非常激烈，你凭什么与对手竞争，如何竞争。
• 战略地图=寻宝线路图：怎么去，走Z路线、S路线、坐缆车还是其他，或者有没有一条别人都不知道的捷径，可以比竞争对手捷足先登，实现弯道超车。
• 团队组织=一个人去寻宝：你需要一个成员互补、富有激情的团队。
• 资源支撑=后勤保障：全程提供充足的资源，比如工具装备、能力培训等，甚至是人力、物力和财力的大力支持。

1.2 战略执行的六大障碍

1. 没战略
   很多公司高层想用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，试图用勤奋来掩盖自己思考上的不足，缺乏对战略目标的考察和思索，不能发现核心问题并寻找解决方案。

2. 没有清晰描述
   有战略，但是没有清晰的描述。公司高层花了几个月的时间来讨论、论证和制定战略，但是制定出来的战略没有清晰的描述，难以传达，也难以理解。而且每个人的理解还不一样，公司范围内难以达成共识。如果战略无法达成共识，越往后走，执行力就越低。

3. 不一定是好战略
   好战略指的是舍九取一，有聚焦；能够突出公司优势，扬长避短；战术与战略能够协同一致。

4. 没有行动分解
   有好战略，但没有充分的行动分解。一分部署，九分落实。战略制定之后，就是战略的解码。从解码的角度来说，我们可按两个维度进行分解：纵向的部门导向和横向的项目导向。很多人认为，战略是老板的事情，员工只是执行者。这是错误的想法。战略规划是全体员工的事情，要让员工参与，一起沟通、研讨。

5. 缺乏资源和能力
   好战略进行了行动分解，但是缺乏资源和能力。对好战略进行端到端的解码之后，对关键任务没有清晰的认知，或者是在执行前或执行中发现现有的资源和能力不足以支撑或匹配战略，就好像两只脚悬在空中，落不了地。

6. 没有激励机制
   好战略有行动、资源和能力的保障，但是没有反馈激励机制。战略能否执行成功，关键因素是人。公司要着重考虑什么样的组织、关键人才、激励机制和文化价值观最能支撑或匹配战略及执行。

二、产品战略规划十步法

1. 有没有机会
2. 机会大不大
3. 机会好不好，凭什么能抓住这个机会
4. 抓住机会后愿景是什么，有什么样的目标
5. 达成目标的必要条件是什么
6. 怎么样才能达到设定的目标
7. 实现目标，投入和产出分别是什么
8. 可能会遇到什么样的风险，采取什么样的对策
9. 需要什么样的资源支持
10. 具体的行动计划如何制定

三、战略规划常用的九种工具

3.1 战略地图

战略地图是企业只有通过人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立创新优势和效率（内部流程），进而将特定的价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）的一种战略规划工具。

自上而下，财务角度指的是为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标；客户角度指的是为达到财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务；内部角度指的是为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程；学习角度指的是为达到目标，我们的组织应该如何学习和创新。战略地图一般分为三层：公司级、部门/子公司/体系级、员工/个人级。

1. 确定股东价值差距（财务层面）。
2. 调整客户价值主张（客户层面）。
3. 确定价值提升时间表。
4. 确定战略主题（内部流程层面）。
5. 提升战略准备度（学习和成长层面）。
6. 形成行动方案。

同理，战略地图六步法也适用于部门/体系，以手游产品部门为例。

在战略地图中，各个角度下的目标存在着因果关系连接。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展而来的，当公司战略地图确定之后，由公司战略地图分解成部门/体系战略地图，再由部门/体系战略地图分解成员工/个人战略地图，这为战略的落地和执行提供了条件，同时也有利于部门和员工的绩效考核。

3.2 差距分析

差距分析是指在战略实施过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩对比分析，进行战略的评价与修订。

如何对行业市场潜力（IMP）进行估算？首先假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做；其次产品会被尽可能多地使用，因此IMP表示某一特定产品最可能的单位销售额。这一销售额与目前销售额的差额表明每种产品的增长机会。相关行业销售额（RIS）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于现有销售额除以相关行业销售额。

以上海为例，根据“达到要求的人员、家庭或单位都会购买电影票”这一原则，假设达到要求的人员有100万，平均每个用户一个月购买一次票，票额为100元，可得出IMP为12亿元。购买电影票的方式有很多，主要有电影院柜台、会员卡、第三方电话订购、电影兑换券、院线自建网上订票、第三方网络订票。假设RIS（通过网络购票）占市场潜力的50%，也就是6亿元。上海某公司（第三方网络订票，提供在线购买电影票和选座服务）现有销售额只有3亿元，RMS为3/6=50%。

现有销售额3亿元与行业市场潜力12亿元存在差距，主要表现为产品线差距、分销差距、变化差距和竞争差距。

1）产品线差距：缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。比如新建院线自建网上订票产品线。

2）分销差距：可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度缩小这一差距，比如拓展更多的电影院线。

3）变化差距：客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品，比如拓展大企业客户市场、引进会员卡和优惠券机制。

4）竞争差距：可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额来改善公司的地位，从而弥补这种差距，比如通过提升线上购票选座、线下观赏体验及整体用户体验来抢夺团购以及其他第三方网络购票服务提供商的市场份额。

3.3 SWOT分析

SWOT分析是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、弱点及核心竞争力之所在。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势–机会（SO，增长型战略）组合、弱点–机会（WO，扭转型战略）组合、优势–威胁（ST，多种经营战略）组合、弱点–威胁（WT，防御型战略）组合。

战略的本质是选择，选择做什么是由我们的优势所决定的；选择不做什么是我们的弱点所决定的，如果外部的机会能弥补我们的弱点，这个时候还是可以选择去做的。

此例中优势主要包括核心技术、充足的资金、良好的客户认可、高的市场份额、高的生产率、高的产品/服务质量、合理的内部流程、较低的生产成本、强的研发能力、优秀的管理团队、优秀员工、专利、好的渠道、政策保护、杰出战略等。

弱点主要包括较低的核心竞争力、过时的厂房、陈旧的信息系统、缺乏资金、没有相应的专业知识、内部权力斗争、高成本结构、低水平的营销队伍、三流的渠道伙伴、低的产品质量、原材料供应紧张、政府政策不支持、管理水平、低劣品牌等。

机会主要包括进入新市场、拓展我们的产品/服务范畴、增加客户基础、相关领域的多元化拓展、满足市场高增长、增加客户满意度、转向海外、及时掌握新技术、满足新消费群体、兼并其他公司、应对政策法规等。

威胁主要包括不断增加的竞争者压力、替代产品出现、对我们的产品/服务市场需求放缓、汇率波动、客户削减投资、经济衰退、需求变化、不利的政府管制条例、不断提升的消费者期望值、影响环保等。

3.4 PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析，其中P是政治（Political System），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。

政治、经济、社会和技术四个因素并不是彼此独立的，而是相互关联和相互影响的。PEST分析法也常用于预测行业发展趋势。

以PEST分析生鲜电商为例，农产品的抢鲜购预售模式也是C2B模式的典型代表，“以销定产”，即提前在网店预售，汇聚买家需求，然后按照订单组织果农进行采摘、加工和销售；其次做到了“基地直供”，确保了鲜果的品质和价格优势，通过二维码等技术，确保了流通环节；第三是做到了“体验营销”，从全国邀请买家到现场体验，之后通过他们在社交媒体的评价及传播，影响更多买家。

3.5 发展驱动力分析

驱动力=动力+阻力。发展驱动动力一般包括产品或服务创新、技术创新、流程创新、商业模式创新、知识产品或专利、替代品的缺乏、渠道资源、关系资源等，阻力一般包括用户缺乏支付意识或支付能力不足、竞争对手实力比较强大、市场不成熟还需要培育、缺少核心资源，等等。发展驱动力分析如图所示。

以B2C电商平台为例，收入=访问者×转化率×客单价，也就是说，要想提高收入，可以从三个维度着手，提高访问者数量或者转化率或者客单价。进一步分析就可以得出，有助于提高访问者数量或者转化率或者客单价的就是动力，比如引入优质的商品、打造良好的购物体验、提供体贴周到的配送服务等；反之，就是阻力。

3.6 波特五力分析

波特五力分析是指竞争者结构分析、与上游谈判能力的分析、与下游谈判能力的分析、进入者分析和替代品分析。

1）竞争者结构分析。其中一个重要的概念是行业集中度。集中度是判断行业好坏的风向标，行业的集中度越低，竞争者就越多，行业越不好做；反之，集中度越高，那么竞争者就越少，行业越好做。也就是说，竞争者少、集中度高的行业是好行业。所以战略的核心之一是想办法提高行业的集中度，并购就是提高集中度的方法。从这个意义上说，波特的分析方法既是判断行业好坏的工具，也是分析行业机会的工具。当一个行业集中度很低的时候，表示此时是一个并购的机会。

2）与上游谈判能力的分析。比如，零售业的上游是供货商，和小商店比，沃尔玛和供货商的谈判地位就要高很多。如果能压住上游，就能够从谈下的折扣中赚钱。要想办法提升自己和上游谈判的地位，方法是扩大规模。企业并购就是基于这样的想法。当你把一百家店联系在一起时，这样的联盟就有战略意义，叫作战略联盟。

3）与下游谈判能力的分析。当顾客有决定价格的权利时，商店是没有和下游谈判的能力的。和下游谈判能力越强，这个行业就越强。零售业相对于石油业，从下游谈判能力分析来说不是个好行业，但是沃尔玛就是例外。

4）进入者分析。石油行业的进入壁垒包括：第一是政策壁垒——要申请经营许可证；第二是资金壁垒，要开采石油需要很大的起始资金；还有一些壁垒，比如技术壁垒、法律壁垒。进入壁垒高，竞争者威胁低的行业就是好行业。

5）替代品分析。如果要在某大学开一家超市，替代品威胁是什么？其中一个是网络商店。如果替代很容易，那么这个行业的威胁就特别大。现在图书行业就有了电子书、网络书的替代品威胁。

3.7 BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法

利用波士顿BCG矩阵（Boston Consulting Group Growth-Share Matrix）评估与分析现有产品线和产品组合以及利用麦肯锡三层面法进行产品线规划。

（1）波士顿BCG矩阵评估与分析现有产品线

波士顿BCG矩阵如图3-9所示。由图3-9可知，产品可分为4类。

1）瘦狗型产品：市场份额低、市场增长率低的产品。

2）金牛型产品：市场份额高、市场增长率低的产品。

3）明星型产品：市场份额高、市场增长率高的产品。

4）问题型产品：市场份额低、市场增长率高的产品。

一般而言，BCG矩阵的策略大致可分为4种：逐渐放弃或是卖出瘦狗型产品（低成长、低市占）；抓住金牛型产品（低成长、高市占），并尽量挤出现金；投入相对少量现金，并保持明星型产品（高成长、高市占）的竞争优势，确保高市场占有率；投入相对大量现金，提升问题型产品（高成长、低市占）的竞争优势，使其成为明星型产品。简单地讲，就是放弃瘦狗、抓住金牛、维持明星、投资问题。

（2）产品组合及产品线规划的麦肯锡三层面法

第一层面业务是企业大部分利润来源的核心业务；第二层面业务为有增长潜能的、正在崛起的业务；第三层面业务为未来可长远发展的业务。这三层业务通俗的解释就是：吃着碗里的，看着锅里的，瞄着田里的。麦肯锡三层面如图3-10所示。

企业必须不断地开展各种业务增长活动，必须以对现有业务的同等关注度关心企业未来的发展方向，保持当前业务、新业务和未来可选业务平衡。

在产品实践中，产品组合管理的资源投入比例为7:2:1，即第一层的核心业务占70%，第二层的有增长潜能的业务占20%，投入全新市场和新产品项目占10%。

3.8 价值链分析

产业价值链指的是供应商供给—制造商转变—经销商流通—最终用户消费。价值链分析法也常用于预测行业发展趋势。

以B2C电商平台为例，价值链分析主要包括信息流、资金流和物流。如何从这三个流中推导出产品战略呢？先从信息流说起。

（1）信息流

这里的信息流指的是广义上的信息流，包括用户、商品、终端3个维度，具体指的是什么样的用户在什么时间、什么地点、通过什么方式获取自己想要的商品信息。我们可以对商品、用户和终端进行细分。

天猫、京东为典型的B2C电商平台，而团购、小米手机为典型的C2B平台。C2B平台崇尚个性，采用柔性定制。

评估用户的价值主要有两大维度：一个是消费能力，另一个是忠诚度。根据消费能力的高低和忠诚度的高低组成矩阵分析，可得出4类价值的用户。

1）最有价值用户（VIP，消费能力高，忠诚度也高），针对此类用户的战略是走彻底的奢侈路线。

2）高价值用户（消费能力高，忠诚度低），针对此类用户的战略是走稍微加点钱就可以享受奢侈的路线。

3）普遍价值用户（消费能力低，忠诚度也低），针对此类用户的战略是走价格要低，但质量感觉要好的路线。

4）口碑价值用户（消费能力低，忠诚度高），针对此类用户的战略是走彻底的低价路线。

4类用户价值细分法，同样也可用于手机客户端产品的细分，比如一个主客户端产品根据用户价值细分，还可以细分为子客户端产品。

接着来看看用户获取商品信息流的终端。WWW端的B2C平台经过多年的发展和用户市场的培育，促使移动电商的兴起和暴发。

（2）资金流

这里的资金流指的是广义上的资金流，主要包括资金的获取、增值、转出、支付等环节。分析资金流的目的无外乎是让更多的普通用户愿意消费更多的商品，让更多的企业用户更好地提供产品或服务。如何通过资金流推导出产品战略呢？

根据面向的目标用户群的不同，资金流可以细分成两大类，一类是资金流向企业用户，一类是资金流向消费者及普通用户。针对普通消费者的资金流，其代表是支付宝的余额宝。余额宝对金融行业的影响是革命性的，许多人因此意识到了电商金融的潜力和市场之大。

针对企业用户的资金流，其代表是阿里巴巴、苏宁、京东等电商巨头，这些巨头相继推出了供应链金融贷款服务。企业用户的核心诉求主要有3个：一是增加收入；二是降低成本；三是获取资金。在获取资金方面，目前的发展趋势主要有2个：一是贷款服务；二是众筹模式，比如现在的“团购+预售”模式。聚划算推出的私人定制农场，打造全国首个互联网定制私人农场。全国消费者只要动动鼠标就能买下一块土地。想种啥用户自己说了算，而且每个月能够收到土地产出的蔬菜和水果，并可免费到当地住宿旅行。

（3）物流

在物流方面又是如何推导出产品战略的呢？

以京东物流为例，京东物流可分为4个发展阶段：支撑性业务、垂直创新一体化、产品服务化、社会化开放平台。京东的物流最开始是自建物流，属于支撑性业务。后来，京东在物流规划和执行过程中不断优化和创新，终于在速度方面有了较大的优势，这就是垂直创新一体化。然后，京东将自建的快速配送物流能力进行了产品和服务化，并加上了大数据、数据仓库、数据安全、数据挖掘和分析等相关技术。京东在商家大会中着重强调了一点，那就是在未来会向平台商家开放更多的数据供其使用，也就是社会化开放平台。

3.9 基本竞争战略

基本竞争战略主要有三种：成本领先、差异化和细分市场战略。所谓竞争战略，说到底就是使用什么样的战略或谋略打败竞争对手。这里会衍生出一个风险投资经常向创业企业提的问题：如果腾讯也这样做，你怎么应付？这个问题不知道难倒多少“打了鸡血”的创业者。其实这个问题也不难回答，先从成本领先角度进行阐述。

成本领先比较容易理解，指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。天猫、京东、苏宁易购等平台打的价格战，就是成本领先的一种表现。对于有的电商平台而言，在不考虑成本的情况下，哪怕是不赚钱甚至亏钱，也要花钱买吆喝，也要打一场轰轰烈烈的流血价格战，和竞争对手死磕到底，这也是成本领先的表现。

差异化战略也是经常用到一个产品战略。差异化战略最常用的战略是反着来，采用逆向思维法（从事务相反或相对的角度进行预测或竞争），和竞争对手对着干：竞争对手收费，自己就免费，和竞争对手的商业模式相冲突。这样做需要付出沉重的代价，有时会出现大的麻烦，虽然能杀敌一千，但也会自损八百。其实，我们应当以子之矛攻子之盾，这样攻可进，退可守，才是最好的逆向思维法。

细分市场战略通俗一点解释就是找竞争对手的盲点或看不上的点进攻。就和生活中骑自行车上坡一样，直走很困难，反而走S形曲线会容易得多。

总的来说，打败竞争对手的战略或谋略何其多，商场如战场，《孙子兵法》中的三十六计都可以用得上，以少胜多、以弱胜强不是什么难事，关键在于运筹帷幄和执行到位。

四、用户和市场需求分析的方法

4.1 目标用户群分析

旨在说明目标用户群贯穿战略规划、需求分析、用户体验设计和产品运营等产品生命周期的关键环节。

到底哪些用户是被瞄准的目标用户呢？这些用户有什么特征？这里通常使用麦肯锡八法来分析目标用户群。

4.1.1 麦肯锡八法来分析

以某生鲜电商社区产品为例，目标用户群有两大类：C类和B类。C类用户群我们以金字塔来表示，底层是乐活族，是崇尚贴近本源、自然健康、精致、环保、时尚生活态度的人群，他们重视生活品质；往上一层是消费者，如吃货族、特产控、“三高”人群、孕妇、病人、老人和少儿等；最顶层是达人，如买手、品牌使者、技术专家、养生达人、营养专家、美食达人、厨房达人、旅游达人等。C类用户群中的消费者目标用户分析如下：

结论：以居住在一二线城市、20～45岁、有12岁以下子女、收入和教育水平较高的女性用户（中高端），已经罹患某些疾病的用户及家庭，和吃某些食物得病的用户为主要目标用户群。影响因素：价格＞安全＞口味＞环保。用户更偏好价格低、安全水平高、口味好、环保水平中等的食品组合。

4.2 用户需求痛点分析

用户真心想要的产品或服务与他们实际购买或使用的产品或服务之间，总是存在着一条巨大的鸿沟。这条巨大的鸿沟其实就是用户需求的痛点。

如何评估一个需求是不是用户需求的痛点？通常采用的方法如下。

·逆向法：如果不满足用户，就会导致用户忍受不了甚至不会再使用或消费产品的需求就是痛点需求。如果用户在这类需求上得不到满足，生理或心理就会遭受重大打击。

·付费法：满足用户，用户愿意为之付费的需求。

·必须法：离不开，必不可少的需求。

·环境法：受国家政策法规、文化、习惯、重大事件等影响的需求。

·动态法：用户使用场景变更，可能会导致非痛点需求动态变化成痛点需求。

·马斯洛需要层次法：生理、安全、社交、尊重、信息获取、审美、自我实现需要，越底层越有可能成为痛点需求。

以某生鲜电商社区产品为例，我们分别分析消费者和生产者的需求痛点。

（1）消费者

对于消费者来说，他们面临什么样的问题呢？

·信息不对称：不知道什么是有机食品；不知道有机食品对自己有什么好处；不知道怎么吃，好不好吃；不知道有机食品的质量特征，因为很多特征是隐性的，如安全、生态、健康等。

·缺乏信任：农药、化肥残留；抗生素、生产激素、离子辐射、转基因工程、食品添加剂、化学添加剂等带来的严重的食品安全问题。消费者对有机食品缺乏信心和信任。

·价格过高：价格过高，比较昂贵；消费者认为有机食品的价格高于认知价值。

（2）生产者

对于生产者来说，他们又面临什么样的问题呢？

·信息不对称：无法准确把握城市居民的消费需求；产销很难匹配，积压滞销严重，损耗率高；销售渠道单一，不充分，更谈不上精准营销。

·消费者不信任：食品有机和安全认证门槛高，认证手续烦琐，认证费用高；同质化比较严重，消费者很难鉴别和选择；生产全流程不透明。

·成本高：流通环节多，损耗大；生产资金获取困难；冷链物流设施建设滞后。

4.3 用户场景分析

用户场景指的是用户在什么时间、什么地点使用或消费产品。写作文有4个要素：人物、时间、地点、事件，其中事件可分为起因、经过和结果。这些要素也同样适用于用户场景。通常，通过讲故事的方式来描述用户场景，比如，主人公是谁（人物），在什么时间（时间）、什么地点（地点）要做什么事（起因），怎么做的（经过），结果怎么样（结果）。

4.4 市场容量估算

市场规模即市场容量，是指一个特定市场供应品的使用或购买人数。市场规模主要是研究目标产品或行业的整体规模，具体可能包括目标产品或行业在指定时间的产量、产值等。市场预测直接决定了企业是不是要对产品进行创新实验和投资。市场规模是需求测量的目标。市场容量是一个变量，会因时而变，但是可以科学地估算出。那么，具体如何估算市场容量呢？常用的方法有占比加权法估算、核心精算法估算、替代品类比法估算、统计调查法估算和历史数据分析法估算。这里介绍一种互联网和移动互联网产品中比较常用的一种估算方法——漏斗法估算。

某生鲜电商社区产品市场容量估算如图所示。

五、分析竞争对手的方法

5.1 谁是竞争对手

竞争对手分析的首要任务是确定谁是竞争对手，波特五力分析中提到的进入者和替代品其实都是竞争对手，其中以替代品为主要竞争对手，进入者为次要竞争对手。具体而言，就是产品定位是否一致或者存在交集，主要表现在目标用户群和产品解决的问题两个方面。

主要竞争对手就是目标用户群和产品解决的问题都相同，或者目标用户群相同，而产品解决的问题是竞争对手解决的问题的子集。

5.2 竞争对手分析维度

在确定谁是竞争对手之后，接下来就是看从哪些维度进行分析。分析维度包括但不限于：竞争对手产品的功能都有哪些，哪些功能是大多数对手有，哪些功能是只有少数对手有的；竞争对手产品的内容都有哪些，哪些内容是大多数对手有的，哪些内容是只有少数对手才有的；竞争对手的产品战略和规划分别是什么；竞争对手产品的商业模式分别是什么；竞争对手产品的UI、用户体验怎么样；竞争对手产品的运营推广策略及相关数据有哪些。将列出的功能、内容、战略规划、商业模式、用户体验、运营策略及相关数据进行总结和分析，列出竞争对手产品的可借鉴之处（要注意竞争对手所处的背景和环境，切忌盲目借鉴），基于竞争对手产品的分析提出产品的差异化策略，提出自己产品的改进建议或意见（要具有深刻性和独到性）。

在产品实践中，我们经常从纵向和横向两个大的角度对竞争对手进行分析。横向分析是将一系列竞争对手从各个维度进行横向对比；纵向分析是将其中最主要的竞争对手从各个维度进行纵向深度剖析。

5.3 SWOT分析

得知竞争对手是谁之后，怎么样才能在强敌如林的竞争环境中立于不败之地？通过差距分析、SWOT分析和基本竞争战略这三种战略规划工具都可分析得出打败竞争对手的方法。在此以SWOT分析为例。

SWOT分析有4种不同类型的组合。

·优势–机会组合（增长型战略）：立足于核心优势，借助外部机会，跑马圈地卡位，持续扩大优势，拉开与竞争对手的差距，属于增长型战略。

·弱点–机会组合（扭转型战略）：消费者收入与健康意识增强，资本看好有机生鲜电商，可能解决冷链物流不完善问题，属于扭转型战略。

·优势–威胁组合（多种经营战略）：B2C巨头发力有机食品电商业务存在一定的资本和物流门槛，直接竞争还不如采取资源互补合作策略。

·弱点–威胁组合（防御型战略）：B2C巨头发力有机食品电商业务，有强大的用户优势，采取力求做精做极致，提高用户留存率的防御型战略。

六、战略方向与产品定位

说到底其实就是怎么抓住机会，要想抓住机会，需要做些什么，怎么做，其中会用到常用战略规划工具和产品定位。

6.1 战略方向

使用特定的战略规划工具推导战略方向的过程如下：

6.1.1 SWOT分析

战略的本质是选择，选择做什么，是由我们的优势所决定的，内部的优势要能够抵挡外界的威胁；选择不做什么，是由我们的劣势所决定的，如果外界的机会能弥补我们的劣势，这时候也是可以选择做的。经过分析，选择增长型战略，主要原因在于：生鲜品类是人们的生活必需品，有着强大的消费黏性。作为重复购买率和活跃度最好的品类，生鲜为电商带来的不仅是利润，更是持续的消费、关注和稳定的人气。这种消费黏性对于商家来说是吸引顾客、提高客单价的金钥匙。即使亏损，以淘宝、京东、顺丰优选为代表的巨头也要进入这个品类。也就是说，巨头选择做生鲜电商，将品类扩张到生鲜品类，目的是提供生鲜消费服务，提高用户的消费黏性。解决用户的痛点重点在于前面阐述过的价格过高，但对于用户其他的两个痛点（信息不对称和消费者缺乏消费信心及信任）暂时无暇顾及，而这两个痛点是痛中之痛，这对于我们来说是个好机会。基于SWOT分析，可以推导出战略：立足于核心优势，借助外部机会，跑马圈地卡位，持续扩大优势，进而拉开与竞争对手的差距。

6.1.2 价值链分析

如何解决消费者缺乏信心和信任的痛点？这个问题可以转化成：如何建立和强化社区与消费者之间的信任关系，社区与生产者或供应商之间的信任关系，消费者与生产者之间的信任关系，消费者与消费者之间的信任关系。在此，我们重点阐述如何建立生产者与消费者之间的信任关系。建立信任关系的方法主要有5种：亲身线下体验（标准、信用、认证、担保、背书等资质）、意见领袖推荐、熟人之间的口碑推荐、实时视频、生产和流通记录公开透明且可追溯。从用户的人性角度来分析，用户的认知永远大于事实，比如，生产者即使拥有一些国际和国家级别的资质认证，但是由于不法人员伪造相关文件，鱼目混珠，导致人们对商家、个人的信任度下降，消费者对生产者的信赖度也很低。由此可见，消费者对生产者的信任度贯穿于生产源头到最终销售的价值链的每一个关键环节，每一个环节的生产和流通记录都需要公开透明。基于价值链分析，可推导出战略：我们要做一个熟人社区，搭建生产者与消费者之间的沟通桥梁，建立和强化彼此之间的信任关系。

6.1.3 基本竞争战略分析

如何建立起自己的核心竞争力优势？主要从细分市场和差异化两个方面来建立。根据现有的优势，以有机食品为切入口，主要优势为有机、生态、纯天然食品，然后由点到线，再由线到面，完成对“大农业”的战略布局。差异化主要体现在如何建立生产者与消费者之间的信任关系以及如何强化和维护这种信任关系。一旦这种信赖关系确立并持续强化，商品从生产者到消费者手里的环节就可以减少，可以直接从生产者到消费者，中间不需要经过其他多余环节。减少了流通的环节，也减少了很多不确定性的影响因素。这样，就牢牢抓住了用户，甚至可以从巨头手里抢来用户，进而将巨头的用户分流。基于基本竞争战略分析，可以推导出战略：抢占竞争对手的上游，将用户分流，进而将用户牢牢抓住。

6.1.4 PEST分析

6.2 产品定位

产品定位方法如下：

• 什么行业，什么类型的产品。
  有机食品行业，互联网及移动互联网社区型产品。

• 面向哪类目标用户群。
  生产者（家庭农场）和消费者以居住在一线城市、20～45岁、有12岁以下子女、收入和教育水平较高的女性用户（中高端），已经罹患某些疾病的用户及家庭，以及吃某些食物得病的用户为主。

• 解决用户什么问题。
  主要解决消费者信息不对称、缺乏信心和信任、价格过高3个痛点；解决生产者信息不对称、消费者不信任和成本高3个痛点。

• 给用户带来什么价值。
  对于消费者来说，主要带来安全、健康、营养、时尚和实惠等价值；对于生产者来说，主要带来降低成本、增加收入等价值。

• 与竞争对手的差异化在哪。
  差异化主要体现在生产者与消费者之间的信任关系如何建立以及这种信任关系如何强化和维护。信赖关系一旦确立并持续强化，就牢牢抓住了用户，甚至可以从巨头手里抢来用户，进而将巨头的用户分流。

• 如何匹配和强化产品与用户心智模型的连接。
  CSA模式版的众筹网（中国版的Kickstarter）。

七、愿景和目标分析

说到底就是确定了产品战略方向和产品定位后，就要确定要把这个社区产品做到什么程度，短期、中期、长期分别要达到什么样的目标。

7.1 愿景

产品的发展，前期靠愿景，中期靠团队，后期靠客户。愿景是由组织内部的成员制订的，借由团队讨论，获得共识，形成大家愿意为之全力以赴的方向。

7.2 制定目标要遵循SMART原则

目标的制定遵循SMART原则。SMART是由5个单词的首字母组成的，分别是明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其他目标具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。

7.3 制定目标的方法

7.3.1 差距分析法

所谓的差距，指的是实际业绩与股东期望的业绩之间的差距，也可以指实际业绩与主要竞争对手实际业绩之间的差距。也就是说，如果想追上甚至超越竞争对手，那么设置目标的时候只能高出竞争对手的实际业绩，这也是竞争的需要。

7.3.2 数据测算法

• 历史数据分析法：通过公式估算目标，比如上一年销量×（1＋增长率）N，其中N为年份。
• 数据挖掘模型预测：决策树、神经网络和回归等模型都可用于估算目标，这种方法最科学。
• 修正系数估算法：在得知行业平均目标值或者竞争对手目标值的前提下，可以在行业平均值或竞争对手值上乘以一个修正系数，如果比行业平均值或竞争对手值强，修正系数则为倍数；反之，修正系数为百分比。
• 小范围（精益）尝试估算法：先上线一个最小的可用产品版本，看看数据运营情况，然后根据数据测算出目标值。
• 漏斗估算法：在市场容量的基础上乘以一定的百分比来估算目标值。

7.4 确定目标的层次

针对某一特定的目标，其基本上可以分成3个层次：保底值、达标值和挑战值，也就是通常所说的最低指标、考核指标、最高指标。以留存率为例，假设7日留存率的保底值是20%，达标值可以设为30%，挑战值可以设为40%。确定目标层次最大的目的是将成员完成目标的积极性最大限度地调动起来。

八、关键成功要素分析

说到底就是要把一件事做成功，必须分清关键成功要素和主要阻碍要素。

8.1 关键成功要素和主要阻碍要素

关键成功要素指的是达成目标的必要条件，是对企业或产品成功起关键作用的因素。主要阻碍要素指的是阻碍目标达成的问题，只有解决了这些问题，才能更好地完成任务和目标，比如木桶效应。

8.2 关键成功要素分析法

关键成功要素分析法较多，比如说PEST分析、波特五力分析、基本竞争战略分析、发展驱动力结合矩阵分析法、倒推法和用户生命周期法等。因考虑到互联网及移动互联网产品的特点，重点阐述后面3种方法。

8.2.1 发展驱动力结合矩阵分析法

8.2.2 倒推法

8.2.3 用户生命周期法

九、选择和制定策略

策略是表明公司或产品如何达到所定目标、实现愿景的综合指导思想。通过分析出产品的关键成功要素，我们需要给各个关键成功要素做一下优先级排序，明确先做什么，后做什么，再做什么。

在选择和制定策略的时候，我们经常会面临服务商家和消费者两者之间类似“鸡和蛋”的问题，到底是先有服务商家？还是先有消费者？没有好的服务商家，吸引消费者的难度很大；产品没有一定量的消费者，服务商家也看不起产品。解决“鸡和蛋”问题的策略主要有两种。

第一种策略：先通过和几大短尾服务商家（品牌知名度商家）建立合作关系，吸引一些用户，然后再让广大长尾服务商家入驻。品牌知名度商家都已经入驻了，和广大长尾服务商家谈判的时候就会顺利许多，因为你已有了标杆效应。

第二种策略：先不与服务商家建立商业关系，而是只做信息流。在没有资源搞定短尾服务商家的情况下，先让广大的长尾商家入驻，不收取费用，利用长尾商家提供的内容信息来吸引用户，达到一定阶段后，长尾商家就能获得收益。短尾商家看到长尾商家都能获益，入驻的积极性也会比较高。

纵观国内的产品发展状况，第一种策略要比第二种策略成功的概率稍高一些。

十、商业模式分析

主要是确定产品的盈利模式，怎么赚钱，需要投入的成本分析，达到盈亏平衡大约要多长时间。

• 盈利模式
  盈利模式指的是产品采用什么样的模式赚钱。盈利模式很容易和商业模式混淆，商业模式包括给用户创造价值，将价值传递给用户，最后才是从用户手里获取商业价值3个阶段。很明显，盈利模式等同于商业模式的第三个阶段。互联网及移动互联网产品的盈利模式主要有广告模式、会员服务、游戏模式、收入分成、增值服务等。
• 收入预估
• 成本预算

十一、风险分析

主要有风险的种类、风险的等级及其应对之策。到底什么是风险？通俗地讲，风险就是发生不幸事件发生的概率。换句话说，风险是指一个事件产生我们所不希望的结果的可能性。任何产品或项目都有风险，风险无处不在，而且风险发生的时间具有不确定性。从总体上看，有些风险是必然的，但何时发生是不确定的。风险具有客观性，是不以人的意志为转移、独立于人的意识之外客观存在的。

11.1 风险来源

风险主要来源于竞争对手分析之SWOT分析中的弱势和威胁以及关键成功要素分析中的主要阻碍要素，它们存在一一对应关系。

11.2 风险种类

产品或项目可能面临的外部和内部风险包括政策风险、市场风险、技术风险、决策风险、法律风险、资本风险等。

11.3 风险等级评估

主要从两个方面进行，一个是风险发生的可能性（概率），可分为高、中、低3个等级，其中，“高”表示发生的可能性大于60%，“中”表示发生的可能性介于30%和60%之间，“低”表示发生的可能性小于30%。另一个是发生的风险对项目的影响程度，也分成高、中、低3个等级。将风险发生的可能性和风险对项目的影响程度进行矩阵分析，得出风险的等级。

11.4 风险应对之策

• 规避
• 转移
• 缓解
• 接受

十二、资源协调

资源主要包括人力资源、物力资源和财力资源。

• 人力资源，即需要多少人；
• 物力资源，即需要多少软硬件设备；
• 财力资源，即需要多少预算。
  根据产品或项目目标，资源估算时要考虑需要什么样的资源、需要多少资源、什么时候需要、谁有权决策。

12.1 RACI表

RACI表中R代表Responsible，是负责的意思；A代表Accountable，是驱动的意思；C代表Consultable，是求教的意思；I代表Inform，是知会的意思。

十三、产品规划和运营规划

指的是具体的可执行的产品和运营规划。如果说前面九步是向领导层汇报，那么第十步面向的对象就是同级或者下级。

13.1 产品规划

产品规划主要解决怎么去做的问题，主要包括核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型。

13.1.1 核心功能点

用一句话概括核心功能点，示例如下。

• 每讯：基于用户的地理位置聚合新闻资讯，根据用户的兴趣爱好、地理位置、时间段推送个性化的新闻资讯（手机客户端产品）。
• MyCube：控制、管理、货币化用户的数字内容和个人资料，对用户的社会关系（朋友和粉丝）进行深度分级（Web产品）。
• 某生鲜电商社区：基于实时视频技术，引入参与式保障机制（社会化协作和群体智慧），建立和增强消费者与生产者之间的信任关系。

13.1.2 产品架构图

产品架构图就是用一张图展示产品架构。产品架构一般包括数据库层、数据服务层、应用层、表现层和用户层。

• 数据库层
  通常是单个数据库或由多个数据库组成的数据库系统。
  数据库层的功能是：与数据访问层进行交互，记录系统所有的数据。

• 数据服务层
  包括数据控制层、数据表示层和数据访问层。
  数据控制层用于控制数据的基本操作，如增加、修改、删除、查询等。
  数据表示层用于统一数据集里的数据表达方式，以响应数据控制层存取数据的请求。
  数据访问层用于连接数据库、执行数据库操作、将数据库查询结果返回到数据表示层。

• 应用层
  基本上是功能模块。

• 表现层
  是应用程序的客户端，通过应用层来访问数据库。

• 用户层
  是用户通过哪些终端设备可以使用产品，比如Web浏览器、手机浏览器、Pad浏览器等，确定产品的用户层有利于以最低的成本开展产品规划工作，实现跨平台。

13.1.3 主要功能规划

在做主要功能规划时，我们需要明确产品主要有哪些功能模块，并对主要功能进行描述。描述可以从4个方面进行，包括面向的用户群是谁、解决用户什么问题、带来什么价值、优先级如何。

• 基础功能是必不可少的功能，砍掉这些功能，产品基本上无法正常使用，对应着KANO模型中的基本型需求。
• 核心功能对应着核心功能点及主干功能，对应着KANO模型中的期望型需求。此类需求若被满足，用户的满意度会显著增加。
• 兴奋功能也就是我们常说的尖叫点，也是兴奋点，是超出用户预期的功能，对应着KANO模型中的兴奋型需求。

13.1.4 产品路线图

产品路线图（又称产品Roadmap）包括每个项目产品的阶段目标，要实现哪些主要功能，每个功能从什么时间开始，大约什么时间结束。产品路线图是粗略地传达什么时间段完成哪些功能的工具。产品路线图的制定和选择和制定策略存在对应关系。

13.1.5 产品原型

这个阶段的原型设计旨在传递要做一个什么样的产品，所以对核心功能和主干流程画出原型即可，不要求做得非常精细，将各个交互细节都设计出来。

制作产品原型可以使用纸质、PPT、Visio、Photoshop、Axure等原型工具，针对移动App，建议使用Justinmind、Appcooker等快速原型设计工具，便于修改，提高制作效率。

13.2 运营规划

运营规划的内容主要包括产品运营分几个阶段走；每个阶段的目标是什么；为了实现目标，每个阶段采取什么样的运营策略和方法；每一种方法的预算大约有多少（投入）；在申请预算之前，对采取相应策略过程中产生的费用最大值进行预估，申请的预算一般要高于可能发生的费用最大值，避免出现资金不够、对运营的效果产生影响等问题；预期达到什么效果（产出）等。

运营规划一般包括用户和内容运营规划。

运营规划重在对开发一个付费用户成本的测算，用目标值乘以开发一个付费用户的成本就可以得出预算值。

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• 由 Leung 写于 2023 年 5 月 1 日

• 参考：《产品心经：产品经理应该知道的72件事》闫荣