2# 如何“中立”？
我自己实践下来，一些粗浅的心得是，可以用一些好的提问，来鼓励大家从不同角度思考同一件事，引发大家的参与。比如，如果想激发每个人的想法，就把问题问给所有人，问“大家怎么看？" 或者"你们觉得呢？”如果允许大家自发回答问题，而不是针对某个人，就可以问“谁有过类似的经验呢？”如果想要激发某个人思考并给与回应，就直接把问题给那个人，“XX，我们怎么解决这件事，你怎么想？”如果团队里有这个方面的专家，就把问题抛给他，“XX，你在这方面有很多经验，如果是你，你会怎么做？”
保持中立有助于让团队确信你的工作只是引导，而不会去影响研讨的内容，而且每个人的贡献都很重要。
在回应参与者的想法时要特别注意，如果一不小心有了评价色彩，就会失去中立原则。在给予正面反馈的时候，不能说“这个想法真好”，而是改用“谢谢你的贡献。” 对此，我的理解是对“过程”的鼓励，而不是对“内容”的评判。
3# 当“流程”即“内容”.....
这是我遇到过最有趣的一个命题。
当时我正在做一个内训师技能提升的工作坊，我采用了引导的方式，但这里涉及的“流程”，就是我想表达的“内容”。面对参与者提出的问题和我可以看到的偏差，作为引导师，我又要如何保持中立呢？
这个命题像是一个悖论。理想状态下，引导师对于团队所考虑的任何解决方案应该是没有任何偏好。如果讨论的事情关于流程，那么引导师就无法保持绝对中立，因为他们不仅有自己的观点，而且他们还是流程专家。比如说，在这个工作坊里，有小伙伴对讲师角色何时偏向于引导者，何时偏向于管理者，何时偏向于指导者产生疑义时，我就会有一些下意识的偏好来给与“引导”。
对此，我的反思是，我们在界定一个（阶段性的）产出时，是否也同样需要去界定这个流程是一个纯引导的流程，还是一个结合了培训或教练模式的会议？如果是一个纯引导的流程，那么显然作为内容专家的人是需要培养自己的觉察，去把一个浮现出来的问题/意见，转提给全体参与者的。但如果是一个混合的模式，我的折衷方案是可以作为引导型顾问的角色，来分享这个话题。在这里，我将引导技巧作为一个工具，而非用来控制流程。
4# “中立”的转化
引导技术的根本核心是建立在中立与不评判的基础上的，这也是引导技术与传统领导技术最大的差别之所在。
如果参与者直接向引导师提问征求关于会议主题的一些意见时，引导师通常有三个选择：
1.把这个问题转提给会议其他成员，或者转提给全体参与者；
2.如果这个问题已经超出了在座所有人的能力范围，就把这个问题暂时搁置，承诺大家之后再找时间寻求答案；
3.声明自己此刻摘下了“过程引导者”的帽子，以一个专家的身份给出自己的答案。
值得注意的是，无论是在提问或者建议的过程中，引导师只是在陈述自己的想法而不能鼓动、强迫参加者同意。
除此之外，保持中立还包括以下的基本原则：接收反馈时要说收到、涉及会议内容时要用“你们”。这两点都是为了避免让人误会引导师也是讨论与决策的参与者。
写完之后再通读一遍，新的觉察是，所谓“中立”，就是确保引导技术的核心“群策群力”得到最大可能的发挥，团体不同的声音得到最大限度的尊重与保留，不讨好不偏颇。从“中立”到“再次中立”，这是一个值得精进的美好闭环。