《团队协作的5大障碍》的作者帕特里克 兰西奥尼说过：（企业组织）最终的竞争优势，不是财务，不是战略，不是技术，而是团队合作，因为它是如此强大，而又如此罕见！今天的世界是复杂的、相互依存的、发展迅速的、持续变化的，时代呼唤“高绩效团队”。然而什么是真正的“高绩效团队”呢？
在今天的企业组织中，“团队”这个词经常被过度使用。
很多时候，我们更应当使用类似“工作小组”这样的表达，来描述在一起工作的一群人。例如：以任务为中心的“工作小组”，为完成某种特定任务，一群人聚在一起，可是大家的工作是独立进行的，相互依赖的程度低，这样的“工作小组”，充其量只能被称为“临时团队”。
例如：一家大型餐厅的后厨，员工人数可能很多，按照专业的说法，他们被分为不同的岗位：水案、切配、炉灶、蒸炖、面点、冷菜...这样的一群人，工作内容不同，相互依赖程度低，各自的工作可以独立完成，只是在同一个区域“后厨”中工作，如果这个区域足够大，大家上班的时间又有不同，有的人可能连同事都认不全，请问这样的一群人被称为“团队”或是“工作小组”，哪一个更合适呢？
管理学家、组织行为学的权威斯蒂芬·P·罗宾斯给出的团队定义为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
英国组织心理学家迈克尔·A·韦斯特则是这样定义“伪团队”的：在组织中一起工作，被自己或他人称作“团队”的一群人；他们对“团队”目标有不同的描述，其典型的工作任务要求成员单独完成，或者成员们分头完成不同的工作任务；“团队”边界不清晰，不能确定谁是或不是“团队”成员；成员见面时可能会交换信息，但没有随之而来的致力于创新的共同努力。
迈克尔·A·韦斯特运用这个定义提出了3个问题，用以区分真正的团队和伪团队：
1、团队拥有明确的目标吗？- 每个成员对目标的描述是否一致？
2、成员通过紧密的协作来达成这些目标吗？ - 还是各自独立工作？
3、成员定期聚在一起检视绩效及改进措施吗？
乔恩 卡岑巴赫/Jon R Katzenbach将团队定义为：一小群技能互补的人，运用共同的方法，积极承诺为共同宗旨和绩效目标而努力，彼此相互负责。巴斯咨询集团基于对高绩效团队的研究，将卡岑巴赫的定义扩展为：一小群技能互补的人，运用共同的方法，积极承诺为共同宗旨和绩效目标而努力，彼此相互负责。这些共同的方法包括达成以下成果的方式：高效召开会议并进行高效沟通，以提升团队士气和一致性；有效地调动团队所有利益相关者群体，团队与个人持续学习和发展。
定义很简单，短短100多字，却包含了大量内容，在我的课程/工作坊中，将“高绩效团队”的打造分成以下10个维度：
1、多元化构建 - 由一群人不同的人组成 ；2、界定的角色 - 彼此的技能互补；
3、共同宗旨 - 有着共同的目标&利益；4、团队沟通 - 氛围、技能和沟通背后的价值观统一；
5、相互负责 - 平衡式参与、共同担当；6、绩效目标 - 团队目标超出成员个体目标总和；
7、积极氛围 - 真诚、包容、信任；8、共同方法 - 团队共同工作的原则、流程、协议达成一致；
9、可驾驭的冲突 - 用冲突增强创造力和效率；10、分布式领导 - 每一名成员兼有责任&荣耀。
读100本书，也许你会得到100种“高绩效团队”的定义，以上是我目前的认知，并在持续更新中。
对于企业组织来说，要打造“高绩效团队”是需要大量资源投入的，这些资源包括但不限于：金钱、时间、情感...形式包括但不限于：培训、教练、团队引导、团队建设活动、团队过程咨询...所以当你准备打造一支“高绩效团队”前，请先确认你是否准备投入足够的“资源”。
打造“高绩效团队”是个充满挑战并艰难曲折的过程，你准备好了吗？