数字运营
银行掀起数字化运营浪潮，商业变革翻天覆地
摘自：搜狐新闻
伴随着5G时代到来、通讯技术不断进步，我国银行业正在掀起一股数字化运营的浪潮，信用卡的营销渠道、产品创新流程、风控建模与贷后催收等环节，均发生了翻天覆地的变革。以中信银行为例，该行提出的“无界金融生态圈”，就是采用了全面布局平台化、生态圈和开放银行的多端口接入客户策略，以用户体验为核心，实现客户旅程的数字化改造。
各家银行加强学习互联网公司的商业模式，以此对于传统银行进行数字化改造，部分领先银行已开展“敏捷银行”的创新实践。从最新实践成果来看， 2019 年 4 月初热议的“人类历史上首张黑洞照片”，就是最佳的范例。招商银行与中信银行在照片公布的当晚和第二天，分别推出了迅速响应的信用卡产品， 引起互联网用户的广泛关注与转发。
招行的宣传语是“黑洞已揭开面纱，而黑卡依旧是个秘密”；中信银行则是推出了“星云信用卡”，主要面向天文爱好者这类群体，可见金融机构的信用卡中心已建成产品研发与营运部门的协同机制，使全行朝向数字化运营方向来迈进。
两家银行的快速反应速度，充分体现出互联网思维，使产品开发周期大幅缩短，可以及时地投入市场，是业界对于 敏捷开发实践的成功范例。要做到这种效率，离不开总行一把手管理层的支持， 由决策层充分调动各方资源、快速响应，进而提升客户的品牌认知度与忠诚度。
6月初，中国银行的5G智能+生活馆是智慧银行第一次从概念走进现实，也是第一次让人们更加真实地感知智慧银行的“智慧”之处：生物识别、影像识别、大数据、人工智能、AR、VR等前沿科技相互融合，实现了智慧识别、智慧交易、智慧营销。在这里，无需工作人员协助，人们就可借助面部识别技术，无卡、无证、无感办理业务，享受“千人千面”的定制服务。
针对发展趋势，麦肯锡咨询公司在最新发布的《中国银行业 CEO 季刊》 2019 年春季刊中指出：“银行可以通过四条路径实现敏捷转型，分别是敏捷试验小组、数字化工厂、规模化敏捷以及全组织敏捷，银行需要考虑到自身的数字化程度及能力选取合适的路径”。
智慧运营
全面构建现代化商业银行的全新智慧运营体系
摘自：360个人图书馆 作者：毛群
商业银行的运行管理是全行各项业务的基础，任何产品和服务都不是无源之水、无本之木，再具有竞争力的产品，也必须通过银行内部运作才能够转化为现实的竞争力，可以说，商业银行一切经营发展活动都离不开运营体系的支撑。在业务和产品高度同质化的商业银行经营战略背景下，业务运营体系越来越成为银行业构筑难以复制竞争优势的关键因素，从这个意义上来讲，卓越的业务运营体系就是银行核心竞争力的重要来源。
中国工商银行股改上市后全新组建了运行管理部，负责全行业务运营体系的规划、建设和管理。部门自成立以来，围绕全行经营发展战略目标，全面调研、深入谋划、周密论证，加强顶层设计和整体规划，按照质量、效率和安全的本质要求，提出了构建“运营集约化、管理一体化”的价值型运行管理体系、打造一流金融后台的发展方略。全行上下在总的方略指引下，以运营改革牵引运行管理体制机制深度变革，以强基固本夯实运行管理基础，工商银行传统的运营模式、管理理念和方式发生了根本性变化，价值型运行管理体系初步建立，业务运营的同业领先竞争优势全面奠定。
1.全新业务运营格局全面建成
按照集约运营、服务共享理念，以业务分离、服务分层、渠道分流为切入点，构建起全行统一的业务集中处理体系，将分散在柜面的42大类152个品种对公业务和个人非实时业务纳入后台集中处理，形成了网点全面受理、中心集中处理的全新运营格局，全面实现了业务集约运营、风险集中控制、业务布局优化和网点功能转型的战略目标。按照质量和效率兼顾的原则，建立起集中式、跨机构的授权管理体系和专业化、流程化的远程授权模式，实施跨地区甚至省行集中远程授权，授权规模效应充分发挥，事中风险控制能力显著增强。
2.科学合理的业务流程体系初步建立
以客户为中心、以融合共享为理念，深入实施涵盖五大主题的业务流程综合改造与优化工程，在全行构建了功能完善、内控严密、管理有效的业务流程体系。跨系统、跨专业、跨机构的流程整合和优化全面实施，系统运行效率和业务处理直通直驱水平明显提高。覆盖个人高频组合场景的组合服务流程改革全面完成，建立起交易信息共享、操作步骤合并的全新交易并行处理机制，解决了客户多次填单、多次签字、多次输密的行业性难题。面向客户回显信息、引导客户参与业务过程、电子签名确认业务结果的双屏交互新流程完整构建，实现了业务办理全程透明化、电子化。
3.网点运营标准化管理模式有效建立
贯彻以客为尊、服务导向理念，创新网点运营服务模式，构建网点运营标准体系，开展业务流程持续优化，网点运营效能大幅提升，客户和柜员体验明显改善，36,200余名柜员和服务支持岗人员释放到营销类等岗位，促进了网点向营销服务转型和竞争能力提升。按照“岗位兼容、人员通用”的原则重构网点岗位体系，实行“按岗定主要职责、按能赋通岗权限”，整合网点岗位，打通柜台内外的岗位壁垒，网点人力资源利用效能和客户综合服务营销能力大幅提升。
4.风险过程控制体系全面建立
涵盖运行管理事前、事中、事后全流程，覆盖全机构、全业务、全人员，集定性管理与定量管理于一体的风险过程控制体系全面建立并不断完善。加强技术创新在流程管控风险中的应用，业界率先推进核算印章管理改革，从根本上解决了实物印章管理的行业难题。全面实施监督体系改革，全面构建起以数据分析为基础、以监督模型为风险识别引擎的风险导向型全新监督模式，从根本上改变了沿袭20多年的重凭证要素、轻风险实质的简单业务复审模式，完成向风险管理与质量控制的战略转型，显著提高了风险识别的针对性和有效性。集规则制约、流程管控、模型监测为一体的内部账户挂账监控管理体系成功构建，实现了内部账户核算的提质增效。
5.业务运营重点领域全面创新
现金集约化改革不断深入，以现金营运中心为核心，以支行业务库、营业网点和自动柜员机为节点的现金物流管理体系构建形成，现金管理的科学性、预见性和主动性显著增强。自助设备集中运营管理全面实施，运营效率和服务水平不断提升。境内外一体化清算体系建设持续深化，依托清算中心衔接亚、欧、美时区实现了境内外、本外币的24小时连续清算运营。金融市场、资产管理和私人银行后台建设不断完善，有力支撑着全行的全球化布局和多元化发展。参数规范化管理不断深入，全行账务设置、账务核算、账务撤销逐步实现总行统一集中管理，参数对账务核算和运营管理的支撑能力进一步提升。
多年来，工商银行运行管理上下锐意创新、持续改革，开创了全新业务布局和管理格局，大幅优化了人力资源配置，累计为全行释放了8万余名业务运营人员，为工商银行改革发展探索出了一条内涵式、可持续发展的科学之路。运行管理在支撑全行产品和服务实现的过程中，充分发挥了全行改革发展和经营管理中的基础支撑和价值创造作用。
智慧化是银行业的未来。中国工商银行明确提出，未来三年将运用新思维、新技术、新模式，对传统金融服务体系包括产品、流程、渠道、运营、风控等进行智能化改造，实现将合适的产品，通过合适的渠道，配置给合适的客户，重塑银行信息和信用中介的主导地位，构建开放、合作、共赢的金融生态圈，打造全新的智慧银行。
作为全行的基础平台，运行管理将以创造价值为总导向，以智慧化为总方向，以提升质量、效率和安全为总要求，围绕业务受理、业务处理、核算管理、风险管理、运营服务等方面，全面深化体制、机制、模式和流程改革创新，构建线上线下互联、业务流程融合、风险控制严密、服务高效便捷的全新智慧运营体系，实现客户体验升级、资源优化配置、网点深度转型和竞争能力增强，为工商银行向现代化强行迈进提供坚实有力的运营支撑。创建智慧运营以全面构建线上线下运营流程、深化集约运营后台体系改革、打造运营风险智能管控体系三大工程为主体，利用三年左右的时间全面实施“三个推进、一个强化”的四大战略任务。
具体包括以下内容：
1.推进线上线下业务流程融合共享
按照线上优先、线上线下一体化的要求，充分利用工商银行服务网络，通过服务订单化管理和信息共享，打通行内各平台、各系统、各渠道的边界，建立面向全客户、支持全业务、覆盖全渠道的线上线下无缝衔接的运营服务流程，为客户提供“一点接入、全网响应、体验一致、高效顺畅”的高品质金融综合服务，打造互联网金融时代我行流程竞争优势。一是构建面向全量客户、支持全部业务，开放便捷、智能引导、快速响应的线上受理流程，为客户提供更加方便的线上接入金融服务。二是按照线上线下一体化的要求构建无缝对接的业务处理流程，以客户订单为信息汇集和流转中枢实施服务订单化管理，消除客户服务流程信息断点，实现客户需求在线上线下各节点间的顺畅流转和高效处理。三是构建高效顺畅的线下交付流程，完善线下运营支持体系，依托数字化流程智能对接线上落地业务，根据客户线上提交的业务申请，科学分配、自动匹配客户所处地区的线下服务资源，实现便捷高效的线下交付服务。四是按照面向服务架构（SOA）和“以客户为中心”的设计理念，应用大数据、云计算、物联网、生物体征识别等现代信息技术，构建客户需求全流程订单管理平台，对客户服务体验进行全面、系统、有效的管理。
2.推进网点及后台中心运营模式转型升级
互联网高度发达的背景下，线下运营和服务的先进性更加体现出一家商业银行的竞争力所在。遵循以客户为中心理念，通过体制、机制、模式、技术等创新，建立集客户识别引导、需求快速响应、资源协同运转、风险严密控制为一体的精益运营管理体系，充分发挥工商银行众多营业网点和运营后台中心的综合优势，为到店客户及线上业务提供业务处理、物流配送、风险管控等支撑。一是按照“岗位兼容、人员通用、服务综合、运行安全”的原则，深化专业融合、打破岗位壁垒，全面推行由网点负责人、运营主管、客户经理、客服经理等四大岗位构成的分工协同、有机融合的网点全新岗位体系，提升网点人力资源效能和网点竞争能力。二是全面深化集约运营体系改革，提升业务集约运营层次，拓展运营中心服务的内涵和外延，构建全渠道业务接入、智能化高效处理、全过程专业服务、全流程闭环管理的集约运营后台体系，将其打造为全行业务运营的“智慧中枢”和业务管理的“智慧大脑”，为全行金融创新、市场营销和业务发展提供优质高效的后台支撑。三是建设运营风险智能管控体系。全面挖掘提炼、整合利用行内外客户和业务信息，构建基于客户维度的运营风险动态量化管理模式 ，打造事前主动防控、事中精准控制、事后智能监测的全过程风险管理体系，为智慧运营体系的安全运行提供科学严密、精准有效的风控保障。四是加快建立现代综合物流体系。应用现代化仓储物流技术，引入信息化管理手段，构建集信息采集、物流调度、运转控制、流程追踪于一体的实物物流信息化管理平台，实现信息互联互通、实物流转全流程系统管控，把现金实物物流管理整合成完整、连续、高效的供应链。
3.推进境内境外业务运营一体化发展
应全行国际化发展战略，统筹规划集团支付清算管理和境外业务运营布局，建立面向集团总部、兼顾各国实际的集团统一、层次清晰、运作协调、内控严密的境内外一体化运营体系，为全行的全球化、集团化和综合化业务发展提供坚实的运营支撑。一是强化国际一流清算银行建设，按照统一系统平台、统一制度体系、统一流程标准、统一风险控制的要求，加强支付清算、金融市场、资产管理后台在全行范围的一体化运营管理。二是加强境外运营的统一规划和分类管理，探索建立境外集中运营布局，面向集团境内外建立集约、安全、高效的运营体系架构；统筹推进业务运营模式和管理机制变革，构建起运营架构完善、后台布局合理、资源融合共享、运行安全高效的境外业务运营管理体系，全面提升运营效率、资源配置及风险控制水平，明显增强境外机构适应监管、响应市场和服务客户的能力。
4.强化运营管控体系基础改革创新
越是全面深化改革越要加强基础建设和管理，构建智慧运营体系必须强化运营基础领域的改革创新和强基固本，全面推动基础核算、运营流程、参数管理等领域的价值挖掘和效能提升。一是深化内部账务管理体系建设，全面梳理和改造涉及内部账务的全行业务运营流程，构建以业务场景驱动账务核算为主、人工审批联动账务核算为补充的内部账务运营新模式，打造核算有规范、流程有硬控、监控有手段、管理有力度的内部账务运营和管理新格局，实现内部账务运营风险有效控制、效率大幅提升和质量持续改进。二是全面推行全新的电子化用印模式、拓展线上签约业务范围，实现业务用印的系统控制和岗位制衡，全面构建起管理有标准、系统有控制、使用有记录、检查有手段的全行印章管理新格局。三是推进运营领域创新技术应用，全面应用机器学习等人工智能技术，采用数据驱动与知识引导相结合的机器学习新方法，将人工智能应用到业务处理、风险分析、资源管理等业务运营实践，通过训练机器学习掌握专业技能，建立人机协作的业务运营新模式，构建智能处理、智能预测、智能提醒、智能审核等管理工具与手段，全方面提升端到端流程的质量与效率，有效将人力资源从劳动密集型工作中释放出来。四是加强参数集中统一规范管理。以工商银行新一代信息系统建设为契机加快推进参数管理转型发展，应用企业级业务架构方法论推进参数管理领域的三级建模，构建起系统集成通用、标准规则统一、风险智能识控、数据分级共享、双核协同发展的参数管理新体系，为全行业务发展和创新提供高效的参数支持保障。
运营前沿
江苏银行完善集中作业业务全面提升客户体验
摘自：中国新闻网
如果说柜面是银行的窗口、形象、面子，那么后台则是银行的里子、竞争的砝码和根本。江苏银行历时三年时间逐步完善集中作业，打造了一个覆盖全行的共享服务中心，借助后台集中作业的处理方式减轻柜面的压力，提高服务的效率和质量。
近来前往江苏银行柜面办理汇款或转账业务的客户明显觉得业务办理速度比以往快了不少。“本以为时间会很长，没想到不到2分钟就办完了。”日前，南京市民王小姐趁午休时间到江苏银行网点办理一笔个人汇款，将身份证、汇款单据、银行卡给了柜员后，只见柜员将单据在一个机器上扫描了一下，然后手指敲了几下键盘，业务就完成了，前后用时不超过2分钟。而在以往，通常需要5分钟左右。
从5分钟变为2分钟，剩下的3分钟做什么呢？“用来跟客户进行交流啊，缓解等待的情绪，同时从中可以进一步挖掘客户的需求。”柜员刘经理说，以前就顾不上跟客户交流，只能埋头录入各种资料、审核等，客户就只能坐着干等，本来不长的时间，由于干等带来的错觉，使得时间好像长了许多。
节省时间的秘密，都在柜员的扫描那一步。你以为是扫描存档？那就错了。扫描只是为了把纸质版的单据变为电子版，系统自动将电子版传送至后台，后台系统自动分发，录入员十指翻飞，几秒钟即可把信息录入成功。这，就是集中作业。
集中作业的过程，就是流程再造的过程
随着商业银行业务的蓬勃发展，金融产品的更新换代，传统依赖于柜台的业务处理模式严重制约了银行进一步扩大业务集中处理的地域范围和业务处理效率，增加了银行业务处理成本，降低了银行的竞争力。近几年部分先进商业银行提出了营运业务流程再造的设想，采用前、中、后台相分离，要求前、中、后台各司其职，分工协作，达到提高效率、防范风险、加强业务监督的目的，取得了理想的效果。
集中作业的过程，其实就是流程再造的过程。目前，江苏银行已经完成核心业务系统的数据大集中，正在向应用集成和金融创新阶段渐进过渡，此举不仅可以大力增强后台处理对电子渠道的销售支持，同时也可以简化和标准化柜面渠道的业务操作，降低网点劳动量。同时，通过前后台分离，可以更加明确柜员的角色和定位，促进有效的激励约束机制的建立，有利于提升员工积极性和主动性。 更为重要的是，前后台分离模式也为银行业务创新打造了有利的基础和条件。
利率市场化时代的竞争，就是银行成本与服务的竞争
降低成本、提高服务质量，科技支撑必不可少，集中作业中心可发挥的空间非常大。在江苏银行，集中作业中心将成为全行的共享服务中心，实现“前台个性化，后台标准化，处理流程化，作业工厂化”的业务新流程，提高客户的体验感受。
在该行的每一位客户经理手上，除了一台pad，还有一个与pad大小差不多、可以插usb借口、可以刷卡、可以验证身份证的机器，有了这两台机器，该行的客户经理可以在客户单位、家里帮人开卡，这是该行研发的“移动金融平台营运业务”，简称“外拓PAD开卡”，还可以同时进行综合签约、卡片激活等业务，而不再需要客户往返于银行网点。
集约化的业务操作模式，可以进行风险集中管控，提高了工作效率的同时，也大大降低对柜员的业务素质要求，直接降低了成本。此外，新业务的推广、网点扩张以及管理的难度和成本也大大降低。
在其发展规划中，江苏银行集中作业中心立志于“四两搏千斤”，并不仅仅是象同业将柜台的数据后台录入这么简单机械的业务，而是从流程梳理和再造入手，优化进行线上化和自动化设计，将其余业务整合后进行集中处理，并在此过程中来断挖掘商机，立足服务于多渠道、多部门、全流程，打造成全行智慧化的共享服务中心。
管理标准化 作业工厂化
“借助于先进的技术，将此前需要客户上门的业务变为不出门，由客户经理上门服务。”江苏银行集中作业中心相关负责人说。每一台PAD可实现人脸识别、语音识别、指纹交接等先进技术进行辅助，既减轻了客户经理的案头工作，也保证信息的准确可靠。
如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。为了不断提升客户体验，实现自身“融创美好生活”的企业使命，江苏银行集中作业中心通过制定质量方针、目标、以及质量策划、质量控制、质量标准和质量改进等活动建立了完善的质量管理体系，并使用标准化工作流程、现场监测、质量检测、数据分析等工具，以实现预期的质量目标并持续改进。2016年3月，该行集中作业中心顺利通过ISO9001质量管理体系认证，成为银行业内首家通过该认证的集中作业中心。