工作中有谁不想一战成名，业绩保持领先，稳坐常胜将军。
企业中有哪家不想销量飙升，在行业内一骑绝尘，赢得市场的绝对优势。
对于打胜仗，从军队到企业，从团队到个人，对每个人都充满了诱惑。那么如何打胜仗呢？
我快速的阅读了《打胜仗》这本书，提炼出几下几点书中的精华：
第一、不公平的竞争
第一眼看到很让我惊讶，竞争不公平就像一个大人欺负一个娃娃一样，那是毫无悬念的碾压，胜负已分。从小到大，公平正义早就牢牢刻在我们的脑海里，也是心中的标杆。
不公平竞争不是说用下三滥或者恶意行为去竞争，而是说运用企业的的绝对优势和资源建立一种竞争策略。
对于美军的军事训练，有个特点就是从不与对手公平较量，一定要优于对手，一定要有明显的优势，绝对不跟对手在同等水平上较量。在美军的条令上讲：决策一定要领先、超越对手。怎么做到呢，通过卫星系统、数据链系统超越对手。同事，在切入对手的领域，使其无法有效做出及时反应，让对方比自己慢，自己就有优势了。快是优势，数量多也是优势。
比如，两家企业去竞标合作，那么为了中标，除了在方案设计上充分考虑用户需求，也要结合企业内部最新的技术优势，并且动用最高效的团队重新评估成本预算，合理报价。从技术和价格上建立优势还不够，还要比竞争对手更快地了解招标方的应用前景，提出更具优势的推广方案和运维方案。用两军交战的例子来说，那就是为了战胜对方，我们要尽可能的派出更多兵力，更快更准地投入战斗，比如对方有10万人，那么我们也要带10万，甚至是15万或者20万，除此之外充分利用陆、海、空、炮火、网络信息等方式辅助作战。充分利用天气、地形、气势等多方面来对敌人进行攻击。
不公平竞争也可以理解为多维度竞争，当对手跟你在质量上鏖战时，我们用速度、服务、营销等制造更大的攻势，从而四处开花。
当然能这么做也离不开具备能够调动更多资源的能力，这也考验企业领导者的战略思维和战术布置。
第二、让一线呼唤炮火
古往今来，管理层级往往是身居大后方，最高指挥者和决策者通常是远离战斗一线的，如果是公司CEO亲自去一线销售产品或者亲自去给客户做回访和售后，这往往会被定义为管理者的能力不足，事必躬亲是没有做好分工和授权。尽管一线领导和员工往往是最了解市场和客户的，但是他们手里权力有限，资源有限，想做一个活动需要更高的领导授权，同时上级管理组织和总部都会给他们更多的管理指令，这也导致一线作业很多，有效工作时间被压缩。就算是敏锐地发现了市场的变化和竞争对手的新动作，也无法得到上级的响应，按流程是要层层上报，逐层审批才能再做决定。
而在现代化军队作战，在华为企业内部，鼓励的是让一线呼唤炮火，其实也是充分授权给一线，离市场最近的人有决策权，并且可以向企业内部申请相关资源。你能想象一个刚入职半年的新人可以向企业资深专家级员工申请资源组织活动或者销售么，在华为一个刚入职13级员工向21级员工申请资源支持是家常便饭，要知道21级意味着这个人至少在企业工作10年以上，并且立过赫赫战功或者卓越成就。我想别说21级，对于很多企业，一个新入职想让一个入职3年的专家协助自己工作都是妄想，你一个新人凭什么指挥我。
一线呼唤炮火能够有效执行，背后不仅仅是充分授权，也有严格的考核机制，先授权再评估，如果有浪费或者虚报，将面更严格的惩罚。
从这里我们看到的是一种机制，也就是让亲临现场的人有更大的决策权，让远离一线的人更少的干预，避免坐在办公室拍脑门，或者纸上谈兵的行为。
对此我很有感触，当技术团队开发一个功能时，他们的功能需求点来自谁呢，不一定是一线使用的人，而是有权利反馈需求的人，并且会有专门的业务顾问和技术产品经理来层层把关，最后设计出的功能在逻辑上可能是最优的，但对于一线用户而言却不一定是最合理的。因为提需求的人不是最终用户，开发的人又是根据产品经理的方案设计来开发，最终很容易出现闭门造车，造出的车是八缸跑车，而用户的真实需求是想在山地里能够运输粮食。说白了，就是做需求和做方案的人不下一线、做开发的人也不下一线，不考虑用户的实际场景和困难，从理论上和逻辑上设计出了一套无懈可击的功能，结果交付给最终用户等于是制造了新的麻烦。
第三、从失败中成长
成功的人喜欢大谈成功，避而不谈失败，普通的人更愿意吹嘘自己的风光时刻；而真正厉害的人往往善于研究别人的失败。失败对于他们而言不是什么忌讳，而是最好的老师，等于有人提前为我们交了学费总结了经验，美军也是在不断地研究失败，美国的军校也不怎么讲成功的案例，而是把失败的案例拿出来反复的分析，比如对于1991年的海湾战争，美军利用信息化战争策略颠覆了传统机械化战争打法，从此掀开了信息战争的序幕。但是在美军眼力，这只是一次非常运气好的战事，有五个理想的因素，比如理想的敌人、理想的设施、理想的地形、理想的气候和理想的联盟。这种好运气不可多求。他们在军校里仍然反复讨论为什么在越南战胜失败，在其他战场的失败案例。他们在研究失败，是因为他们有着非常强烈的求胜欲望。一支军队如果一直躺在过去的光荣簿上，就很难赢得未来的胜利。
第四、坚定的信念
在《打胜仗》一书里，作者列举了三个关于勇气、信念的故事，分别是俄罗斯总统普京在担任副市长期间在一起野外聚餐时，冷静并勇猛击杀棕熊保护当时总部叶利钦的故事。最后被叶利钦重点考察并钦点为俄罗斯总统，也不负众望解决了当时很棘手的政治乱局，比如车臣危机、国内金融危机。
有人说，人的一生纵然漫长，但是关键的只有几步。决胜之战绝不是靠着领导推着打、逼着打，而是自己想打的，也就是一种自觉。
当年我党军队在南昌起义后，主力部队南下作战，朱德奉命指挥三天后续部队抵抗追兵，当时只给朱德三天指挥权，而后撤退时发现主力部队前方兵败，南昌起义的主力竟变成了自己这支殿后的部队，朱德同志在没有明确的中央指示和渺茫前景下，毅然站出来率领部队继续辗转革命，最后才有了后来的与毛泽东同志率领的秋收起义部队会师井冈山，成为红军的火种和中坚力量。
当时朱德在关键时刻对2000多人的部队说，我们现在还有人还有枪，一定有办法的，大家不要散。
力挽狂澜的时刻，朱德带领中国革命力量在未知形势下坚持信念，积蓄力量，最后这支队伍只剩下800多人，但是很多人后来都成为开国功勋，比如十大元帅的林彪、陈毅、大将陈赓等。
如果能看清前方并且坚持，这考验的是勇气和担当；如果看不清前方但是对未来抱有信心，这考验的是信念和责任。所谓的优秀的领导，也正是能够带领团队穿过黑暗奔向光明，即使眼前看不到光明，也能坚定地向希望前进。