一、“用户主义”和“以人为本”：企业文化的两个最关键要素
约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特《企业文化与经营业绩》一书的基本观点是：企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用，他们认为，重视企业所有关键管理要素（顾客、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。
为了验证这一观点，两位作者就企业对市场环境适应程度高低而导致的不同企业文化状况进行了研究。他们认为，“市场环境适应度高的企业文化” 中，公司领导人在价值观念上“关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程”，在行为模式上，这些公司会“密切注意公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化，即便承担一定风险，也会果断采取改革措施”。而“市场环境适应度低的企业文化”，则大多“侧重于自己、所属工作单位或与之相关的产品与技术的发展，注重规范有序、风险最小的管理程序，并不注意激发创意型领导才能”。在行为上，公司领导者相对“传统、守旧，谨小慎微，武断官僚”，结果就是无法迅速改革以适应市场需求。
也就是说，在企业成长过程中，如何将股东、顾客（后文随不同材料来源所称的“用户”、“客户”意思一样）、员工这些企业内外部的“核心要素”紧密链接起来，为了增进股东价值而创建以市场和顾客为中心的营运机制，通过强化员工支持为顾客提供更优质的产品与服务，是企业经营的核心任务，也是优秀企业文化得以生产并持续发挥作用的关键所在。实际上，如果仔细阅读最早的“企业文化四重奏”，会发现这些著作无一例外都会强调这些“企业文化的核心要素”。比如，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中提到此类问题时说：“这些卓越企业的文化其实都只有少数几个主题贯穿而已。不论是铸造、制造汉堡包，还是出租房屋，这些卓越企业几平清一色把自己界定为服务业。顾客才是最重要的”。而为了满足顾客的需求，“质量和服务是卓越企业一致的特征”；进一步说，“企业要达到质量和服务的标准，不能只靠高层主管的努力，必须人人有责，全体员工都要有杰出的表现”；接下来就是，“如何关怀、支持以及让其发挥员工的潜力是管理的首务，我们称之为‘以人为本’”。
藉此，《追求卓越》中总结的卓越企业“八大特质”中，就有“接近顾客”和 “以人为本”。有意思的是，他们称前者“可能是最难做到的一点”，后者则更悲观——“没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产”。
基于上述我们可以说，服务顾客的“用户主义”和支持员工的“以人为本”，是企业文化的两个最关键要素。那么，先进企业在这两个方面是怎样做的？是否他们成为先进企业的原因？随着时间推移，它们的内涵有些怎样的变化？接下来我将结合宝洁公司和亚马逊公司的案例做进一步的探讨。
二、宝洁：170年前的实践
特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书中，提到了宝洁公司的案例。他们认为，“宝洁的成功可以最终归功于它的强文化，而这种强文化又建立在一套价值信念的基础上，其中最重要和最基本的价值观就是‘做正确的事’”，并在此基础上形成了几个 “关键的价值观” 。
宝洁公司为人称道的第一个价值观是“顾容至上”。迪尔和肯尼迪在《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》讲了一个有趣的故事： 1851年的一个清晨，威廉・普罗克特注意到一个码头工人在宝洁公司的蜡烛包装箱上画了个黑色十字，是为了让不识字的工人区分出肥皂箱和蜡烛箱。后来，有好事者把黑十字变成了一颗星、几颗星、加上了一弯月牙和一个人的轮廊。到最后，宝洁公司在它所有的蜡烛包装箱上都画上了这个星星和月亮的组合图案。不久，宝洁认为这个图案没啥作用，就把它从箱子上去掉了。很快，公司收到了一封来自新奥尔良的信，一个批发商拒绝接受一批宝洁公司的蜡烛，理由是这些箱子上都没有“星星和月亮”的图案，批发商认为它们是冒牌货。宝洁公司立即意识到“月亮和星星”图案的价值，把它注册成为商标并重新使用。两位作者说，这是宝洁公司听取顾客意见的第一次。后来，听取顾客意见就成为宝洁公司的“惯性”，比如著名的象牙香皂上市不久，有顾客说香皂会浮在水面上，宝洁经过调查发现是香皂配制过程中出现了失误。但有意思的是，顾客却不断要求供应这种“飘浮香皂”，于是宝洁决定将错就错，将它正式投入生产。
就这样，“顾客帮助公司开发了几乎所有的主要产品，公司把这种爱好称为‘用户主义’——经过全面的市场研究后，对顾客的需求做出回应”。面对宝洁公司顾客参与开发产品的事实，彼得斯等评论说：“令人惊讶的是，宝洁和其他业者的做法其实有强大的理论依据。麻省理工学院的埃里克・希普尔以及厄特巴克长期研究创新流程。希普尔曾仔细研究科学仪器产业的创新泉源，他的结论是：他归类为‘第一类型’的11种重大发明，全都来自使用者的构想，在66项‘重大改良’中，85％的点子来自使用者，在‘次要改良’项目中，大约2/3来自使用者的构想。”这样看来，对企业来说，顾客不仅仅是你的市场和“钱袋子”，更是你创新和成长的源泉！
那么，在具体的工作中，要全面扎实地落实这种“用户主义”需要依靠谁呢？自然是需要依靠员工。所以，宝洁就有了与“顾客至上”紧密链接的另外一个价值观——“要让员工对我们的公司感兴趣”。19世纪80年代末，（小）威廉・普罗克特提出了这样的问题：怎样才能使宝洁的员工不但工作效率高，而且忠于自己的公司？怎样才能体现出公司对其成员的责任感？
为了调查员工的真实需求，普罗克特到一个生产车间做了一名普通工人。之后，他在公司展开了一系列的行动，包括：工人星期六下午带薪体息、与工人共同分享利润、将分享利润和购买公司股票合为一体、制定职工议会计划、把工作时间从每天10小时缩短为8小时、实行长期雇佣，等等。这些事情在今天看起来似乎也没什么，但想想看，这可是在19世纪末20世纪初啊！
这篇文章写作的过程中，在朋友圈里看到一个消息，“宝洁发布声明称，因成本和管理需求、加上成交量低，要求将其股票从巴黎泛欧证券交易所（Euronext）除牌，巴黎泛欧交易所董事会已经批准了这一请求”。分析人士认为，宝洁退市的原因是，“互联网时代到来，尤其是移动互联网的飞速发展，电子商务迎来鼎盛时代，让大量布局线下渠道的宝洁举止失措、举步维艰”。同时，“宝洁遭遇了品牌老化的危机，被许多80后、90后消费者认为是妈妈的牌子”。文章给出的“药方”是，“去洞察战略大势，去绕开陷阱，去抓住时代，去留住用户，去促成创新”。
因为不了解宝洁公司的情况，不敢妄加揣测，但面对互联网大潮的冲击，宝洁的步子慢了、小了，恐怕是事实。只是这种情况的出现，到底是“用户主义”的问题还是“以人为本”的问题（变与不变、怎么变、能不能变、谁来变）却不得而知。
彼得斯和沃特曼在《追求卓越》新版（2004年）序中说，“某些公司因为偏离了方向，在这些年日益衰败……不过宝洁的历久不衰却很值得品味”。难道，现在真的轮到宝洁了？
三、怎样让“主人翁”“痴迷客户”？
那么，在新兴的企业中，有没有在“用户主义+以人为本”方面做的比较好、又相比宝洁有更多更新的内涵与方向感呢？拉姆·查兰和杨懿梅合著的《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》为我们提供了亚马逊公司的案例。
“亚马逊14条领导力原则”的第一条是痴迷客户( Customer Obsession)，第二条是主人翁精神( Ownership)，似乎可以和“用户主义+以人为本”对应起来。
在“痴迷客户”方面，亚马逊的公司使命是，我们致力于为客户提供更低的价格、更优的选择以及更便捷的服务。公司愿景是“成为地球上最以客户为中心的企业”。亚马逊平台的核心价值就在于客户：客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性，以及客户持续带来的价值。亚马逊“痴迷客户”，是因为客户给企业的信任，不是应该的，更不是永恒的。同时，客户永远不会满足，他们的期望从来都不是静止的，而是持续提升的。而“客户神圣的永不满足，恰恰成为亚马逊永不熄火的创新引擎的持续动力”。
关于痴迷顾客，贝佐斯曾有这样的观点：“我们绝不能骄傲自满，放松懈怠。我总是提醒大家，每天早起都应当充满危机感。这种危机感不是来自对手，而是来自客户。客户是我们的衣食父母，客户成就了我们的业务发展，我们要对客户负责，要对客户永远保持敬畏。很多人谈客户忠诚，其实只要其他地方有更好的选择，客户就会立马转身而去。”
那么，如何持续痴迷客户并保持创新激情？贝佐斯有一句名言——“你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。”贝佐斯写的 “亚马逊9条管理及决策方法”其中一条是关于人才的：“我们深知，企业成败的关键在于人。因此在人オ招募上，我们会继续坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。真正成为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感”。
什么是亚马逊认定的“正确的人”？作者提出了三条，一是实干家，即既有创新，又能实干，能把梦想变为现实；二是有主人翁意识，崇尚长期主义，着眼长远，极有担当；三是内心强大，能扛事、能抗压。在1998年第二封致股东信中，贝佐斯说：如果没有非凡的人，在互联网行业肯定做不出什么像样的成绩。他所谓“非凡的人”是这样的——他们永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的‘新鲜’心态。他们把我们做事的方式只看作我们当前做事的方式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明，尝试，再发明，再尝试，不行接着再来，继续调整，继续创造，继续努力……一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。
而要招到“非凡的人”，在招人时必须问自己三个问题：第一，你钦佩这个人吗？第二，这个人的加入，能提升整体效能吗？第三，这个人在哪方面有过人之处？取得过些非凡成就？所以，贝佐斯反复强调，亚马逊公司最重要的决策，就是招人！在招聘方面，他们的理念是：宁可错过（一个完美的人），也不错招（一个不对的人）。
四、“客户”和“人本”需要重新定义吗？
由上述看，亚马逊痴迷客户，将客户提升到了“企业的生命之源”的程度，而他们的“以人为本”，也已大大超越了我们日常理解的、1890年代的宝洁式关爱、培养和简单的物质激励模式，而向挑选“卓越者”，成就“卓越者”的方向迈进。或许，选最棒的人、用最合适的人、搭建合伙成长的新机制，就是互联网时代企业与员工关系的新模式？
可是且慢！如果仔细阅读初版于1980年代的《追求卓越》，你会发现彼得斯等已经提到了与亚马逊人力资源政策类似的内容。比如，在谈到“尊重个人”这一理念时他们认为，靠单一的假设和信念不可能深入人心的，要真正做到“尊重个人”，必须让企业的组织结构、制度、风格与价值观相配合，才能激发一般员工有杰出的表现——“这些公司让员工掌握角己的命运，为其人生赋予意义，从而激发平凡员工的优点，让他们摇身一变成为赢家。”同时，两位作者特意强调，“我们不是在讨论爱员工，而是在讨论尊重员工个人……给员工适当的自主权，让员工投人工作”。沿着这样的思路，他们提出了一个在当时应该很新潮，现在也极有价值的观点——以人为本的做法也有严苛的一面。卓越企业乐于评估员工的绩效，期望也相对提高，不过这靠的是同事评估……（在卓越企业）人们都有被需要的感觉，没有什么会比这种感觉更吸引人的了。“被公司需要”具有神奇力量，能刺激员工产生高期望。此外，如果你的同事对你有很高的期望，你会更想积极表现。在此书的另一部分，作者还提出了相关的说法：
“美国也有许多的卓越企业值得效法。更重要的是，这些企业善待员工，鼓励他们出人头地、生产高质量的产品，这些公司不是一味地追求经济规模，而是建立一群斗志高昂的小单位；不愿意精确规划重大研发计划，宁愿有一群孜孜不倦的推介人；不极端管制成本，宁愿着重提高质量；员工彼此主动直呼其名，卷起袖子埋头苦干，为彼此的成就欢呼喝彩，并以项目小组的形态提高组织的弹性，不必按照厚厚的规章行事，只要每个人主动贡献一己之力。如此一来，连管理工作也变得有趣多了，主管不必在象牙塔里尽玩数学游戏，而是塑造公司的价值观，诱导员工产生同样的价值观，共同创造出令人珍惜的产品。”
由此可见，所谓“以人为本”，一开始就不是像我们许多企业狭隘地理解的那样，关心你、爱护你、激励你、帮助你……然后“静待花开”，最后的结果却往往是：“一个人如果相信他人的良好愿望，他就必然容易受到他人良好愿望有限性的伤害（安妮特·贝尔语） ”。概而言之，“以人为本”有一个很宽阔的阈值，它的最高阶段应该是：一群追求卓越的人，创建一个强调的团队，以科技力量深度挖掘和引领客户需求，为世界创造物质与精神产品。在这样的前提下，企业就是以这样的一群人为“本”的——始于他们的事业心，终于他们的创造力。在几乎与亚马逊并驾齐驱的奈飞公司，我们也可以看到这样的事例：
帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中说：一些企业认为，想让员工提高生产力，就必须先用奖金来激励他们，然后让他们知道自己的行为是受到监控的，以便让他们保持做事的责任心……但是，今天没有哪项业务是静态的。更为根本的是，尽管有奖励很不错，但是，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果。因此她主张，“管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作，只有这一项工作是管理应该做的”。所以，奈飞的人力资源理念是：人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。
马克斯・韦伯曾说，人类观念创造出的“世界图景”，时常像扳道夫一样，决定着由利益驱动的行为的发展方向。在企业管理、企业文化领域，也有着诸多“图景”，也正在左右着处于不同思考和实践层面的人们，并且产出截然不同的结果。
“你被什么打动，什么就是你的命。”此言不虚。