《神一样的产品经理》——笔记二之产品价值

产品价值

1.核心价值

核心价值对应产品定义中的内涵要素，为用户提供基本的效用或利益，满足用户的本质或核心需求。核心价值也对应KANO模型中的基本型需求，是必须要满足的需求，若不满足，用户基本上不会去使用或消费产品。比如，影音播放器如果没有播放功能，或者播放不了某种格式的视频，用户肯定不会用这个产品。

2.期望价值

它对应产品定义中的形式、理念和终端要素。产品形式和终端方面，用户期望产品具备某些功能和内容来满足用户期望型的需求，这也对应KANO模型中的期望型需求。产品的理念方面，用户使用或购买产品时期望得到的价值。比如，用户期望影音播放器有跳过片头、片尾功能，有下载的功能，期望在手机、ipad客户端也能播放视频。在播放视频的时候，用户期望视频播放的质量要高，期望是高清、超清质量的视频内容。这些都是期望价值。

3.附加价值

它对应产品定义中的外延，用户在使用或购买产品时所得到的附加服务或利益。这也对应KANO模型中的兴奋行需求。比如，用户在使用视频播放器的时候，还可以浏览时政要闻、娱乐八卦等新闻资讯。这些都是附加价值。

什么是成功的产品呢？

好产品要专注，伟大的产品有愿景。

成功的产品能够引导和创造用户需求的产品，创造或改变目标用户生活方式的产品，拥有良好用户体验的产品，同时为企业带来赢利商业价值的产品才是成功的产品。

行业分析

波特五力模型是最重要的一个行业分析工具。

1.确定行业规模

行业分析要解决的第一个问题是确定行业规模。行业规模也可以理解为市场容量或市场规模。行业规模的意义可以估计出企业或产品的生存空间，所以行业分析的第一条就是确认行业规模。

2.竞争者结构分析

行业分析第二个重要的部分就是竞争者结构分析，其中一个重要的概念是行业集中度。集中度是判断行业好坏的风向标，行业的集中度越低，竞争就越多，行业越不好做；反之，集中度越高，那么竞争就越少，行业越好做。比如，石油业就是比卖煎饼果子更好的行业。也就是说，竞争少、集中度高的行业是好行业。所以战略的核心之一是想办法提高行业的集中度，并购就是提高集中度的方法。从这个意义上说，波特的分析方法既是判断好坏的工具，也是分析行业机会的工具。当一个行业集中度很低的时候，你就知道并购是一个机会。

3.与上游谈判价格的能力

行业分析的第三个问题用波特的观点来看就是和上游谈判价格的能力。比如，零售业的上游是供货商，沃尔玛和一个小商店比，和供货商的谈判地位就要高很多。如果能压住上游，就能够从谈下的折扣中赚钱。波特第三条的结论就是要想办法提升自己和上游谈判价格的地位，方法是扩大规模。美国很多的企业并购就是基于这样的想法。当你把一百家店联系在一起时，这样的联盟就有战略意义，叫战略联盟。

4.与下游谈判价格的能力

行业分析的第四条是与下游谈判价格的能力。当顾客有决定价格的权利时，商店是没有和下游谈判的能力的。中石油就是一个很有谈判能力的企业，因为它能够影响到政府决策。和下游谈判能力越强，这个行业就越强。零售业相对于石油业，从下游谈判能力分析来说不是个好行业，但是沃尔玛就是个例外。

5.进入者分析

第五条是进入者分析。石油行业是好行业，很多人想进入但是却进不去，因为有壁垒。竞争壁垒越高的行业，这个行业就越好。石油行业进入的壁垒包括：第一是政策壁垒——要申请经营许可证；第二是资金壁垒，要开采石油一开始就需要投资很大的起始资金；还有一些壁垒，比如专利就是一种技术壁垒、法律壁垒。进入壁垒高，竞争者威胁低的就是好行业。中国的教育业是一个好行业，因为教育有证书发放权，控制证书的发放就是一个壁垒。

6.替代品威胁

如果有超市要在中国人民大学开店，替代品威胁是什么？其中一个是网络商店，就是实体店的替代品，如果替代很容易，那么这个行业的替代威胁特别大，就不是一个好行业。现在图书行业就有了电子书、网络书的替代品威胁。

除了第一条，第二条到第六条就是五力模型行业分析的全部内容。