五、职能分权
不进步则意味着被淘汰，这就是组织发展的一般法则，没有哪个组织会逃过这个宿命
公司管理标准化大改造是有些轰轰烈烈的，期间也经历了讨论、争论、搁置甚至吵闹、反复等过程，这在组织进化和管理升级中是司空见惯和习以为常的事情了。
组织的发展也如同人类社会的进步一样，从石器时代进化到奴隶时代再进化到封建帝王时代再进化到资本主义时代以及共产主义时代，没有哪次进化是一帆风顺的，大都经历了一番复杂的裂变和重生过程，但进步的力量是时刻存在的。不进步则意味着被淘汰，这就是组织发展的一般法则，没有哪个组织会逃过这个宿命。
3R公司的最先的管理当局是由三位创始人领导下的综合办公室，老宋是董事长兼总经理兼办公室主任，老王和任哥则是董事副总经理兼相关业务及技术总监，办公室下设几名行政助理，负责配合公司管理层的日常管理工作，这个期间公司处于创业期，工作都很辛苦，但是内部关系简单融洽，大家都能为了工作而尽心尽力，谈不上有多专业，总之是没耽误事，基础管理上该做的和能做的基本还能做到位。
随着公司规模的扩大，最先形成规模的职能部门是财务部，引进了一名财务部长，招聘了两名财务人员，公司开始不再财务外包，而是自己独立做账。第二个形成一定规模的职能部门是人力资源部，人事工作也不再拿出去外包，而是由一名人力资源部长带领两名专员来做，人力资源管理工作也形成了一定的基础。第三个专门的职能部门则是综合管理部，内部任命了一位专职的综合管理部长，带领三名行政助理开展行政管理工作，三人同时分别兼任三位创始人的行政助理，并且综合管理部还同时承担着公司重要的不管部职能，凡是在公司暂时没人管的事，都由这个不管部管起来。
这就是公司早期的管理配置和职能体系，简单实用，成本最优，但专业化程度不高，在日常的财务人事行政工作中已经疲于应付，如果再增加管理要求，一是不知道该做什么，二是也做不来。
总部专业化是对管理尴尬局面的有效破解：公司管理职能工作面临百废待兴，但又显得有些配置臃肿人满为患人浮于事
在3R公司总分模式越来越成型的背景下，总部管理专业化提升的需求则越来越强烈。
最先独立的职能是组织管理部，主要负责业务单元的组织系统，并对公司的干部队伍和人才梯队进行监管。商学院是随后独立的职能，主要负责公司干部队伍的教育工作和人才培养工作。随着业务单元孵化工作的日益增强，公司又专门成立了项目管理办公室，专门对拟专业化运作的业务单元进行专项研究，并进行项目的事前筹备相关工作。随后信息管理部也开始独立出来，一方面开发和维护公司的数据业务平台，另一方面则为公司管理提供信息技术服务。
公司也曾经探讨过将经营计划部和审计监察部门也进行独立，后来暂时由组织管理部和财务部承担了其中一部分工作，组织再发展发展，条件成熟时再单独设立这些重要监管职能。
在管理职能的自然发展过程中，公司始终没有进行战略强化，所以职能工作大多停留于日常事务层面，虽然工作性质有些差别，但是细细品味起来，你会感到大家似乎都是在做日常行政工作，所以公司管理职能工作虽然面临百废待兴的局面，但又显得有些配置臃肿人满为患人浮于事，这是一个多么尴尬的管理局面啊。
同时，传统职能部门的弊端不断暴露出来，比如职能部门越来越像衙门，事情越来越不好办，甚至人为制造障碍大大降低了办事的效率，简单事情复杂化的苗头开始显现，吃拿卡要的事情虽然没有摆到台面上，但私底下有被同化的声音和态势……最主要的问题在于职能管理工作已经止步不前，专业化程度不高的局面，已经让公司的职能管理工作跟不上业务发展的节奏。
有人开玩笑的说，公司的业务和组织已经进入到了二十一世纪，但公司的内部管理还停留在二十世纪。
这让三位创始人感觉很不爽，虽然他们已经很努力，但职能工作的改进却始终收效甚微。
管理体系建设专业化=四大基础管理职能+四大支撑支撑职能，始终坚持专业的人办专业的事的思想
管理职能是公司高质量发展的一面旗帜，是管理当局管理能力和管理水平的集中体现，职能部门建设是管理体系建设的直接表现形式，职能部门管理水平的高低也决定了公司管理的成熟度。
加强职能管理体系建设，一方面要解决职能部门存在的价值，另一方面还要解决职能部门对业务的干扰。
职能部门的存在就是要解决公司管理层的分权问题，以加强对组织的内部有效协调，管理分权在理论上则是，如果管理层感觉能管的过来就全部自己管，能不放权就不必放权，但是如果觉得自己管不过来了就要适当分权，由职能部门通过某种协调机制加以管理。
当然理论上主要还是依据组织的规模和管理跨度进行合理分权，但是随着现代信息技术手段的不断丰富，管理的层级开始减少，管理幅度也在一定程度上加以放大。
3R公司的三位创始人始终保持清醒的头脑，坚持专业的人办专业的事的思想，在管理体系建设之处就明确了两点，一是全面提升行政、财务、人力、信息四大基础职能部门的管理专业化，二是全面明确职能管理人员的管事不管人。
行政管理的专业化提升方向为，要在事务性和后勤性工作基础上，进一步增强内部管理行为的程序性和仪式感，要让管理当局保持特定的权威性。
财务管理的专业化提升方向为，要在日常的会计账务处理工作基础上，进一步加强预算管理、资金管理以及资产管理，确保财务资产的安全性。
人力资源管理的专业化提升方向为，要在日常的招聘和薪酬工作基础上，进一步加强工作分析、岗位配置和绩效管理，确保人力资源的高效利用。
信息管理的专业化提升方向为，要在传统的系统软硬件维护工作基础上，进一步加强数据管理工作和搭建公司级的数字化管理模型，确保公司的数据资产安全有效。
基础管理每年都必须要推陈出新，保证每年在职能夯实基础上的持续改进和功能加强。
在四大基础职能建设基础上，公司又结合业务发展提出四大支撑职能建设，即组织管理、经营计划、教育培训、品牌管理，这四大支撑职能与四大基础职能一起，共同配合公司管理层形成高效稳定的管理当局，对业务层起到了全面监管和促进作用，管理当局本质上就是业务促进中心。
组织管理对业务单元的业务管理进行完善，在流程标准化和成果标准化建设方面得以进一步做扎实。
经营计划对公司计划管理工作进行全面加强，使得计划在组织编制和督促跟进等方面得到了有效改善。
教育培训是充分发挥商学院的重要作用，一方面建立干部队伍和人才梯队的标准化培育体系，另一方面也对公司内人才技能标准化工作进行完善。
品牌管理对公司品牌建设工作进行全面改善，形成标准化的品牌管理体系。就这样，总部的管理体系建设终于形成了一些章法，在循序渐进中发挥着对业务发展保驾护航的重要作用。
体系经营5：通过职能体系4+4的专业化建设，实现总部的合理分权