利己与利他

      在近日对一位行长的现场辅导中，我看到了一个人“心念一转”后的巨大变化，结果让我自己都感到震撼，并在事后与朋友们深入探讨此现象时又获得了很大的收获。特记录并分享之。

      初到网点时，可以感受到网点行长在常态化指标的压力下，思维方式上已呈现产品思维的固化，表象上是长期承受指标压力后表现出的无助、无力感、无幸福感，感觉这样的日子周而复始，好像永远也没有穷尽一样。

      辅导过程中，我引导行长从经营客户角度思考问题，并以他自身家庭为例，思考其家庭需求。他家有两个孩子，老大七岁、老二四岁，正处于培养孩子专注力的关键阶段，而专注力对孩子一生学习都有巨大的帮助，行长对这件事一无所知。我引导他，是否可以从存量的对公客户、对私客户中找到高手帮他解决此类问题，若果存量中没有，是否可以从市场上找到相关机构帮助他解决此类问题。如果经体验，这样的合作机构确有实力，能否为与行内同类的客群，提供沙龙服务，为家长讲明其中利害。这种沙龙服务，将直接为合作机构带来美誉度及潜在的商机，顺势要求其在为银行客户提供服务时提供折扣优惠、满减服务，对银行的存量客户维系将起到很好的带动作用，当这种服务在特定客群中具备一定美誉度时，还可以为银行带来增量客源。而且银行又可以与合作机构本身开展商户、结算、普惠、零售各类业务的营销合作。

      虽然仅是这一点，但顿时让他豁然开朗，这样经营客户，客户满意度极高，而且营销更容易上手，因为银行不是在销售产品，而是为客户的特定需求直接提供解决方案，而银行的产品融入解决方案中，成为解决方案的一部分时，客户会自然接纳，这明显有别于产品的直接推销，客户体验更佳。

      我继续引导他，为什么要将客户分类分群？这是因为不同类型的客户需求不同，从客群的共性需求出发，找到合作伙伴，提供合理的解决方案，事半而功倍。这会帮助银行进一步密切客户关系，带来各类营销商机，其重要意义在这里也就不言自明了。而且这样的合作结构积累的多了，会为行长营销其他客户提供极大助力。

      我观察到，在交流过程中，行长呈现出一种持续兴奋的状态，并且认为，明天他在晨会上与同事交流这种营销思路时，大家肯定也会有同样的感受。我明确地告诉他，这就是经营产品与经营客户的差异，只有经营客户，围着客户的需求转，提供有效的解决方案，才会有这种美好的、幸福的感受。

      “心念一转，震动十方”，还是这些客户、还是这些产品、还是这些员工，思维方式一变，顿时海阔天空!

      这次辅导，对我触动也极大，我可以清晰地看到行长由产品思维转向客户思维后的兴奋、愉悦感，这重塑了他的生命活力。由此我可以清晰地认知，我们在从事的工作有多么大的价值。

      事后在与几位朋友交流这件事时，我提到了一个观点，我认为“客户思维”本质是利他思维，“产品思维”是利己思维，利他思维会给人带来持续的、长久的生命力和幸福感。而利己思维，只可以带来短期的愉悦，且很难抵消各种压力造成的负面影响，因为后面等待你的可能是更大的指标压力或者更强的利己期待。

      朋友们在这件事上的观点，让我醍醐灌顶。

      在他们看来，我描述的产品思维，向客户倾销产品、完成任务、获得报酬，看似利己，其实是“害己”，他会让自己未来的工作无以为继。而真正的利己，恰恰是在利他后的利己，应该形成的是双赢的局面，这样双方关系才可持续。

      是我把利他、利己二元对立了。

      在这次辅导中，行长以利己的角度出发（由于会直接满足行长家庭的需求，他表现出了强烈的营销欲望，道理也很简单，找到并建立合作关系后，他家庭的需求就可以被满足，这件事不是行里让他干，而是“他要干”，是在为自己干），找到合作机构作为战略合作伙伴后，未来又可利益到同类客群，这本身又是利他。找到好的合作伙伴提供解决方案，持续拉近客户关系，客群的持续深耕会为行长的团队带来很好的经营业绩，这又是利己。

      这样看只有把利他与利己结合起来，形成多方共赢局面，这种合而为一的利己利他，才会持久地对各相关方产生利益，也是真正的对社会有利，才能获得持续发展。

      一点感悟共分享，周末愉快！

                            李欣