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我们永远不要怀疑，一小部分有理想，愿意奉献的人，能够改变这个世界。事实上这个世界也正是这样被改变的。
——玛格丽特·米德
/写在前面/
本书紧紧围绕企业在推行绩效管理中所面临的问题与痛苦、如何成为绩效管理专家、绩效管理的体系：输入输出与过程管控等内容展开讲述，同时通过讲解绩效管理术、法、道的实用方法论，让大家对绩效领导力有新的认识。
企业为什么一定要做绩效管理？
这个问题看上去似乎简单的不值得回答，甚至或许还会有人认为这个问题无足轻重。
企业为了提升组织活力，为了确保组织的持续与健康发展，绩效考核总是要的。
但绩效管理是一个世界级的难题：
高层痛苦，为什么绩效管理实施很多年了，绩效没有改善，人的积极性没有提升；
中层痛苦，我们的生产任务与项目已经够忙了，绩效管理简直就是添堵，添乱；
基层也痛苦，什么绩效管理，就是想多扣员工钱，想让员工多干活；
最痛苦的是HR部门，他们被上面压着推行绩效管理，但又推不动。
绩效管理最后变成了一场游戏，一种形式，大家都心知肚明的完完美美走过场，大家都不对绩效管理的最终成效负起责任。
德鲁克先生在《管理的实践》中提出过三个经典问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟是什么？
战略决定目标，目的决定方向，绩效管理也是一样。
绩效管理的初衷就是要激发员工和团队的积极性，要让每一个人都成为最好的自己，让绩效管理成为一个管理的抓手，实现企业对经营管理过程的高效控制，倒逼业务经理的成长和公司管理体系的完善。
业绩的背后是团队，团队的背后是领导，领导者如何打造一支高绩效的团队？
好的业绩都是领导出来的，企业领导者对组织的稳定经营和持续成功起着关键作用，因此领导者一定要加强绩效领导的能力，做好团队的绩效教练，但是领导带领的团队是否有能力，这也反过来成为绩效达成的考验点。
因此这本书重点就在阐述，如何做好绩效的三大转型：
1、从绩效考核到绩效管理；
2、从绩效管理到绩效领导；
3、从绩效领导到绩效战略；
同时书中还重点介绍了如何规避绩效管理中常见的误区以及相关绩效工具的使用：
1、把绩效考核与绩效管理画等号；
2、绩效激励的过度使用；
3、量化考核的误用；
4、错误分配绩效管理角色；
01.战略引领
如何不把绩效管理做成绩效考核，让大家从战略高度上认同和支持绩效管理？
绩效管理的根本目的就是更好的激励员工、成就员工，在过程中提高员工的综合技能与素质，同时优化人员结构，改进工作方式与方法，进一步提升业绩并且让公司与个人保持良好的持续发展。
企业在推行绩效管理方方面面面临的问题很多，最重要的就是没有正确理解绩效管理的战略属性，把绩效管理做成了一个战术工具，一个HR驱动的管理项目，把管理工具做成了管理的目的。
要做好绩效管理，首先就需要解决战略困境——明晰战略，明确目标。战略思维统一了，达成共识了，才能更好的解决技术问题。
没有宣贯的战略是不被重视的，没有经过讨论的战略边界是不清晰的，没有参与的战略是不被认同的，把战略分解，战略地图当作团队的一次最重要的团队活动，是战略执行与落地的前提与保障。
如何明晰绩效战略？
书中推荐的最重要的一个落地工具就是“平衡记分卡”（BSC）。它在激发和激励团队的激情和智慧发挥着非常重要的作用。
企业经营，在本质上，是不断把无形资产转化为有形资产的过程，因此一定要培养三大无形资产的能力：人力资本、信息资本和组织资本。
绩效管理首先是一种战略，其次是一种战术，绩效管理作为战略执行与落地的一个抓手，一定需要首先解决上下共识、从内心深处认同的问题。
统一的思想，统一的框架，统一的语言，统一的行动，才能成为战略执行与落地的机制保障。
02.价值观领导
推行绩效管理，是企业的一场深刻的变革，不仅动人钱财，还影响人的政治生命，如果说目标管理是对结果管理的话，那么文化与价值观的管理则是对人的行为与态度的管理，凭什么影响一个人，如何实现从绩效管理到绩效领导？
《领导力》一书中是这样定义领导力的：领导力就是动员大家为了共同的愿景而努力奋斗的艺术。
价值观的作用，价值观的意义，最重要的就是帮助员工和团队，更好的执行、更简单的执行和更多的执行。员工追随的背后，不是权力，是价值观。领导力一小步，企业一大步，企业转型，就需要从管理到领导。
任正非先生说过，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
实施绩效管理，本质上就是要将企业价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来，并通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈等诸多环节予以强化。
绩效管理的推行是许多企业关注的重点与难点，推绩效有很多bug，其中一个就是管理者是否具备绩效管理能力，如何快速提升中层管理的绩效管理能力？
如何实现从逼绩效到促绩效，是目前很多业务经理面临的一道坎。
现在的大多数领导，都是只重视业绩指标的达成，不关注过程的沟通与反馈，也不知道如何辅导员工，不愿意投资时间帮助员工提升态度和能力，更不懂得如何给员工和团队赋能，对下属，对团队，逼结果的多，促结果的少。
那如何实现从管理到领导？
1、从逼结果到促结果；
2、从事后救火到事前管控；
3、从依赖能人到依赖团队；
03.执行推动
战略决策组织，组织决定流程，流程决定绩效。
绩效管理就是为战略执行与落地服务的，是一套系统，是管理的一个抓手，可以帮助企业的战略执行与落地。
绩效考核与绩效管理虽然只有两字之差，但是涵盖的内容，折射的思想理念等很多方面都存在差别，绩效管理是指通过人力资源管理来保证企业以最佳途径和方法达成特定的使命和目标。因而绩效管理是一个对绩效总体工作把控的过程。绩效考核是指评估对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
曾鸣说：未来组织的最重要功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。
传统型的领导者把大部分的精力用在组织绩效的管理或提升之上，而现代的赋能型领导者则需要把更多的精力放在关注员工的学习和成长方面。
新一代员工和团队，他们喜欢的是教练的方式、辅导的方式、娱乐的方式，快乐的完成工作和任务，而不是简单粗暴的指挥和控制。
行为如何培养和打造？
想一想部队，想一想运动队，行为习惯的培养，其背后的真相就是无数的训练。当我们看到训练这个词的时候，脑海里浮现的是什么？是重复，是日复一日坚持不懈的坚持和练习。
领导力的最高境界，是人人都是领导者，领导力是属于每一个人的。
从依赖能人到依赖一个体系和团队，让人人成为领导者，人人成为CEO，每个人都成为一个一个的小发动机，从管理到领导，才是目前企业转型的第一推动力。
/写在后面/
VUCA时代，一切都在变化，也不可能不变，曾经有人说：过去变化是生活的一部分，但现在变化是生活的全部。但是到底什么叫变化？变化的本质就是与计划不一样的地方。
战略是对未来的设计，是对未来的预判，没有人能把战略永远做正确，互联网时代，人们应对快速变化的一个方法，就是“迭代”，就是小步快跑，不断勇于试错。
“当我的员工有100人时，我要站在员工前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
松下幸之助先生的这段话，也对绩效领导力做了很好的诠释。
因此，读完此书，我最大的理解就是：目标+沟通，就是绩效管理的本质。
人和事，如何关联起来？这就需要绩效管理，事是靠人去做的，人是需要组织和领导的。
而到底什么是领导力？
领导力是一种行为，是一种素质与能力，是对他人的影响力，更是一种追随力，而且一定是一种自愿的追随力。
通过目标，通过计划，通过KPI，把人和事紧紧的关联在一起，最终让人承担起责任，让事情做起来更专业，让组织进入一个良性的循环。
绩效管理本身就不是一个一蹴而就的工作，需要循序渐进与动态调整，遵循PDCA循环，依赖于全员参与的扎实实施，形成良好的绩效管理文化，方能达成企业的绩效战略。
文字/绿皮火车
关于作者：绿皮火车，阅读症深度患者。这里有我的读书、电影、生活分享，阅读需要主张，让我们一起追寻，从自己身上，克服这个时代~