首先，最重要的是，确定你们的核心理念。要从说明你们组织的核心价值开始，我们指的是真
正核心的价值，如果列出的核心价值超过五六个，你列出的很可能不只是核心要项。请记住，
这些价值必须经得起时间的考验。列出核心价值的初步清单后（可能你过去已经列举过），对
每一点都要问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿
意坚持下去？”如果你不能诚实地做出肯定回答，那么这一点就不是核心价值，应该划掉。
例如，我们合作过的一家高科技公司，不知道该不该把“质量”列为核心价值。我们问道：“假设
10年内，质量在你们的市场上不再是重要的差别，假设惟一要紧的是速度和马力，而不是质
量，那你还希望把质量列在核心价值单上吗？”公司的管理层面面相觑，最后说： “老实说，不
希望。”因此，质量就从核心价值单上剔除，虽然作为公司现行的策略，改善质量的计划仍然作
为刺激进步的机制，但上不了核心价值清单。请记住，策略可以随着市场状况变化而改变，但
是在高瞻远瞩公司里核心价值是不变的。
这些经理们接着考虑是否该把“领先创新”列为核心价值。我们问了同样的问题：“不管世事怎么
变化，你们都愿意把这一点放在核心价值单上吗？”这一次，他们异口同声地回答说：“对，我
们一直希望从事创新发明，我们的宗旨就是这样。这一点对我们是真正重要的事情，而且不管
有什么变化，始终如此。”于是领先创新就列在核心价值清单上，而且永远列在上面。
你还要设法确定核心理念的第二个要素：目的，也就是组织存在的根本原因。你必须问这个问
题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不这样
做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”请你用目前和百年后一样不变的话来回答这个问
题。
例如，和我们合作过的一家制药公司考虑把公司的目的写成“生产治疗人类疾病的药品”。我们
问道：“一百年后，这个目的仍然站得住脚吗？”一位经理指出，公司很可能在传统的药品之
外，发现或发明改进治疗人类疾病的新方法；另一个经理指出，公司在今后几十年里，可能发
明治疗动物疾病的药品；第三位经理人指出：“我来这家公司，不光是要制造治病的药品而已，
还要在治疗方法上做出重大的改善——要做出超出一般人所做所为的贡献，否则还有什么意
义？”因此，这家公司把目的写成：“我们存在的目的，是要做出治疗方法的重大改善。”这就是
这家公司今后的指路明灯，至少今后几百年如此。
有一点很重要，就是你不能“创造”或“制定”核心理念，而是“发现”核心理念。要靠内省找到核
心理念。核心理念必须真诚无欺。不能编造假的理念，也不能让理念理性化。必须发自内心地
热情拥护核心价值和目的，否则就不是核心理念。
至于谁应该参与列出核心理念，要依公司的大小和历史长短而定。不过在很多情况下，我们会建议采用“火星小组”模式。这个模式好比你要在另一个星球重新创建这家公司，但太空船只能
容纳一定数目的乘客，例如，可以容下6~15人（12人最合适），你希望这些人是公司“遗传密
码”的代表性配置，是发自内心、能够代表公司宗旨的典范，这个小组虽然会包括一些核心骨
干，但绝不应只是组织里级别最高的12个人。如果选择这个小组来确定政策或自我意识，我们
发现由广大员工提名是选择代表的好方法。
核心理念确定以后，你应该毫不迟疑、坚决地改变任何不符合核心的事情。从今以后，如果任
何人在任何时候说什么事情不应该改变，因为“这是我们文化的一部分”，或是“我们一向都是这
样做”，或是任何抗拒改变的其他借口，就要提醒他们下面这条简单的原则：如果这件事不属于
核心，就可以改变；你也可以把这条原则说得更明确：如果不属于核心，改变它！
当然，列出核心理念只是起步，还必须决定希望刺激哪一种形式的进步。是想追求波音式的胆
大包天目标呢？还是像3M成为生生不息、不断演进分化的大树？或是马利奥特式的自我改进的
机器？我们建议这三者都考虑，也考虑任何你所能企划的其他方法。我们认为确定几个胆大包
天的目标（或至少一个），建立激励员工“多方尝试、汰弱择强”的机制，并设置刺激持续不断
自我改进的机制，是很好的主意。摩托罗拉就是个例子。摩托罗拉成立以来，一直高明地应用
所有这三种进步的形式。
最重要的是，必须使组织协调一致，以保存核心和刺激进步。经理们可能犯的最大错误，是忽
略协调一致的重要性。如果决定把管理层带到偏远的地方，制定核心理念和规划未来的进步，
以便构建一家高瞻远瞩公司，那么你们回来时，最好带回至少6个特别确实的改变措施，使组织
协调一致的能力得到提高。除了进一步保存核心和刺激进步之外，你们还能为公司增加什么
呢？而且同样重要的是，你们的组织里，目前有哪些使公司背离核心或妨碍进步的事情应该消
除呢？
和我们合作过的经理们，大多数都善于增设保存核心和刺激进步的新机制，但是，在遏制不协
调方面却有所不足。如果你声明团队合作是核心价值，却以个人业绩作为核定薪酬的主要依
据，那么，你必须改变薪酬结构；如果你声明创新是核心价值，却把市场占有率作为首要的策
略目标，那么必须改变策略；如果你想鼓励大家多方尝试、汰弱择强，那么必须取消对诚实错
误的惩罚。
请记住这是永无止境的过程。在不协调的事情冒出头时，必须尽快地消灭它们，把不协调想成
癌细胞，最好深入其中，在它们还没有广泛扩散之前就全部切除。