凤凰项目沙盘的一点感悟

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今天参加了devops day的凤凰项目沙盘，玩了一天的游戏，收获还是挺多的。费舌说下具体流程：
每个人领到一个角色卡，分别对应公司的组织架构（CEO，CIO，CFO，CISO，AP IT Operation，IT Support，System Operation，Lead Engineer，IT Test Team，Change Management，Application Development）。我领到的是开发卡，对应的手上有一些开发任务。每个卡片上有delivery value（DV）以及需要花费的effort，当然每个iteration 每个角色都有个饱和的capacity，不能超过这个数。团队按照接收到的任务进行CICD，产生的价值汇总到主办方那儿。每一期结束的时候，主办方会复盘每个组的收益，进行股价的涨跌，然后4期结束后，盘点今天的冠军。

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项目分为4期。

第一期的时候，虽然大家大部分来自同一个公司，但是在沟通上还是花费了很大的成本去了解需求，每个人都在积极的输出自己的想法，虽然我们选举了scrum master，但是由于沟通渠道众多，ideas也五花八门，最终在单线程流的引导下勉勉强强完成了2个story，并交付出去。在项目1期结束retro的时候，我们开始争论是否需要维护各自的title，是否需要拆分2个scrum team来进行？是否以结果价值导向，还是以团队来导向？还有工具的使用问题：是否用kanban，还是大的pipeline？项目的瓶颈卡在了IT Support，他的effort不够。团队最忙的是Test，他需要检查项目的DV，需要审核每个人的capacity，感觉已经乱成一团了。后来充分讨论，举手表决，大家商量着按feature来，2组并行，kanban用起来。【感悟：需求了解的不是很准确，每个role接收的信息有限，没有overall，反复的在检查同一个story（信任度不够）。每个人对待项目的痛点感官不一样，有人认为是找卡片浪费时间，有人认为计算IT 的capacity】第一期盘点下来，股价亏损5美元。

第二期，优先解决effort不足的问题，花钱购买人力。然后各自按照商量好的线路来，画看板的，盯项目的，计算capacity的......因为做了一些优化，开始的时候还是比较顺利，为了方便找卡，我们把卡摊在桌上，每个人将完成的任务卡，贴上小卡片，传递给Test验收。当进行到第三个任务的时候，发现瓶颈出现了在CIO那边，更糟糕的是，当上面发下政治任务必须上线。一下子回到了解放前，所有的任务卡要重新计算effort和capacity。一混乱就出现了开头的情形，每个人都在想办法解决，但是意见很难统一。不出意外，2期股价亏损15$。（原因有：1.任务的优先级没有排好，做了一些价值不是很大的story，盈利很少。2.CIO出现瓶颈，好多任务CD不了，其余team不饱和。）午饭期间进行了2期retro，各自针对手头上的事情，发表了看法，认为扁平化很重要，而且需要pipeline，想到了场地小的原因，将桌子中间空出来，看板用作最终delivery的view。IT operation由于是三个人，有dependency，需要pipeline。每个feature有个owner，负责自己手上的story的cyclelife，自己去找对应的team要卡。（感悟：业务参与项目很有必要，我们一度出现dev没有需求做，很闲。版本的管理没人care，每个回滚能力，风险很大。owner虽然了解自己的product，但是对于其他team来说是透明的，当有人challenge的时候，需要重新盘点，效率低下。各个team的人只知道完成事情，并不了解具体产生的价值多大，有空余的capacity没有利用起来，半成品开始多起啦了）。

第三期，采用部分pipeline，IT部分联系紧密，快速的给解决方案。开始效率很高。但是由于主办方持续不断的给需求，出现的owner越来越多，盘点各自的capacity发现无法计算的情况。于是开始将Dev和CIO也加入到pipeline中。业务方开始排列story，每一横行是一个feature，竖行计算每个角色的capacity。废弃看板，pipeline中的worker角色只有两人，test在边界double check。retro：流程简化，每个人都开始了解，关注项目的整体情况，专人计算，专人负责任务发放，专人负责worker。delivery了5个stories，fix了7个issues，完成度89%，股价上涨+30美元）。

第四期，有了第三期的经验，第四期轻轻松松就把所有的任务卡摆放完毕，并计算了各自的effort，并在每个role饱和点打上了截止的标识。有一部分人已经没有任务了。虽然过程中主办方发出了3个必须上线的feature，但是在这个pipeline中也能够很快的调整优先级，快速回滚，容错率相当高。（retro：职责清晰，信任度高，pipeline达到了共识，产品质量容错率高效，股价最终定位在37美元，虽然比不上百度组的54美元，京东组的50美元，但是相对于其他两组，成绩很不错了）。

一天的游戏很快就结束了，相信以后的工作中会有更多的思考。附几张现场图：

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