读《可复制的领导力》有感（一）

　在中国的企业文化中有一种依靠能人的文化。这种文化的诞生，其中一个主要原因是很多企业老板普遍认为，领导力是一种与生俱来的天赋及后天打拼、摸索后的修炼成果，它不可被复制，所以老板们往往尤为重视那些领导人才，深怕他们被猎头挖走，因而给公司带来不可逆的损失。

　　但这本《可复制的领导力》，它告诉我们，领导力并非不可捉摸，它的核心其实是一系列的工具，只要领导者学会如何表扬与批评、倾听、反馈以及授权等等，员工的工作效率是完全可提升的。所谓员工工作效率低，没有执行力，归根究底是因为领导者缺乏领导力。

　　本书的作者樊登，原央视节目主持人，曾主持《实话实说》等栏目，辞职后先是创办《管理学家》杂志，后又发起成立“樊磴读书会”。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响了包括海尔、华为、苏宁、中国银行在内的诸多企业，并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。

　　领导力的核心是一系列工具，按我自己的理解，可以主要从组织、协调以及沟通三个方面来看。书里提到，在过去，企业管理的核心驱动力是让员工怕：迟到怕被罚站、团队业绩不好怕丢人、个人业绩不达标怕被扣工资等等。对这些“自上而下”管理的企业，“怕”就是他们领导管理员工的工具。但在今天，互联网放大了每一个个人的能力，对每一个优秀的组织而言，类似“怕”这种简单的工具化已经不再适用，通过新的工具化方法得到员工的尊重和信任，才是新时代下企业发展的核心驱动。

那我们到底应该如何利用一系列小工具复制领导力，从而得到员工的尊重和信任呢？首先，需要用游戏化的结构组织工作。所谓“游戏化”，顾名思义就是像我们平常玩游戏那样来进行组织管理。从四个特征入手，第一个特征：宏大的目标，要有一个非常宏大的愿景，并以此来撬动杠杆资产。企业要立有宏大的目标，根本的原因就在于要让员工愿意和企业一起做事、共同发展，但这个目标不能是由老板拍脑袋想出来的，它应该是所有人共同认可，并且愿意为之付出的一个东西。第二个特征是明确的规则。书里举了韩都衣舍的例子，韩都衣舍的老板当年一个人跑到韩国一口气谈回来200家服装品牌的代理，接着他跑到高校招创业大学生，美工、商务和客服三人组成一个小团队，他借给每个团队网点10万块的启动资本，然后给他们定了个公式，销售额乘以0.7，就是下次进货的额度，除了抽这30%，以后无论每个网点做多大、赚多少都是他们自己的。　这就是规则。这种规则玩法日本人把它称作阿米巴，西方人则叫它海星模式，因为海星如果被切了腕、管足，不仅主体能再生，被切的个体也是个新生的海星。韩都衣舍就是典型的海星模式组织，每个店脱离主体也都是独立的个体，店与店之间互相平等，一个店的消亡并不会对整个组织有太大的影响。第三个特征是即时反馈：反馈对人类的重要性可以说是深入骨髓的。没有任何一个管理者在自己演讲汇报时，希望看到底下的员工个个神情漠然。同理，员工在执行某项工作时，他也需要即时得到来自领导和同事的反馈。最后一个特征是自愿参与，玩游戏是自愿参与，在职场，领导者也应该有效地帮助。

　　宏大的目标、明确的规则、即时反馈以及自愿参加这四个特征，其实也就说，领导者可以利用游戏化的结构来组织工作，它强调的是企业通过打造一致性和员工达成共同成长的联盟关系。那打造了游戏化的结构组织，接下来要求领导者熟练掌握的就是协调和沟通的能力。书中认为领导者提升协调能力，首先要学会营造氛围，接着再给员工设定目标。按照书里说，管理者角色可以分为三层，从下到上分别是：执行、管理和领导。如果同一件事，我们从三种不同的角度去做，就相应会有这样的要求：执行要给出结果、管理要通过别人来完成工作、领导要营造氛围。营造氛围可以说是领导者协调工作的核心，其根本原因就在于领导者给下属营造什么样的氛围，下属就会采取什么样的行动。具体你可以通过建立信任、建立团队、建立体系以及建立文化一步步操作实现。设定目标可以将领导者的期望和员工的期望保持一致，它既可作为是绩效回顾的依据，同时也可以为工作的调整和学习的提升提供依据，为个人的满意和赞誉提供基准。