又一位大佬「归隐」，张勇卸任淘宝天猫董事长，管理者又该如何应对？

今天又一位大佬「归隐」，张勇卸任淘宝天猫董事长。
曾经表示「永远不会开除任何一个兄弟」的东哥，也对兄弟下手了。
腾讯、阿里等一线公司大裁员下，曾奋战在一线的创始人们也纷纷退位。
我们管理者又该如何应对？是束手就擒，还是顺势而行？
接下来将从以下四个方面，从不同阶段的公司来分析：
初创型公司、增长型公司、稳定型公司、紧缩型公司。
在这四种阶段的管理者，该如何应对公司的变化、如何成长并跨越到下个阶段，对管理者来说都是生死的考验。

初创型公司：找江山

企业增长S曲线
公司角度：
初创型公司处于业务摸索阶段，公司在快速试错并确认方向，打造成功的标杆。
公司为了在未来市场优先布局、建立市场壁垒，在不确定中不断地寻找机会。
这个阶段公司是容忍犯错，但不允许懒惰、拖后腿。

管理者现状：

1、快
快速寻找出业务上的问题，快速反应改进。
这个阶段，管理者无需太多杂心，只需如何做好项目。
公司在不断试错并确认方向时，管理者需结合数据、用户的反馈，能够快速准确地找出问题所在，并快速修正。

2、准

准确地寻找合适的人才、配比的团队。
在业务摸索阶段，小团队足以应对。
此时，管理者要打造小团队闭环，组建能快速响应业务的机动小队。
对于机动小队，配置 技术、运营、产品和数据这类必备资源。
统一指挥，指哪打哪，随时响应业务和迭代需求。
需注意的是：人才招聘宁缺毋滥。在摸索时期，管理者有很多事要做，已经忙得不可开交，没有更多精力去培养不优秀的人。

3、狠

探索阶段，公司命悬一线，在「生死门」徘徊。
此时技术和资源都不充足，为快速尝试项目，会采用最小单元「MVP」原则。
在快速推出MVP时，你需要有一帮同仇敌忾能成事的兄弟。
若发现团队中，存在给了一两次机会，仍然跟不上团队节奏的人，管理者要狠，狠心舍离。

若公司业务摸索失败了，那团队、管理者都会原地解散。
此时作为管理者，应该真心地送走每一个人，并感谢、祝福他们在业务上的付出，
对核心人员更多的照顾，方便日后东山再起有人才可用。

若公司摸索出成功的标杆，让公司、合作伙伴看到成功的潜力，并愿意持续投入资源。
公司也基本走出这个阶段了，便进入增长型阶段。

增长型公司：打江山

公司角度：
增长型公司处于高速发展突进阶段，需验证和调整模式，用产品、生态等找到可持续、规模化发展的路径。
此时，公司业务可能每天都在成倍地增长，但前一阶段探索的模式还需打磨，产品从可用、好用到用户愿意买单还需层层打磨。
同时摸索阶段遗留的技术问题也急需修正。
需注意的是：此阶段很多管理者为了盲目追求规模增长，而忽略增长的健康、持续性。

管理者角度：

1、抢

抢人才，组建卓越的人才团队。
公司业务进入高速发展突进阶段，原有的MVP系统无法支持业务的发展，需要高可用、稳定性、可扩展的系统支持，人才的争夺因此尤为重要。
在招聘时，需要高出市场平均价格，招到对公司价值观认同、有潜力和有能力的人才。

2、狠

在抢优秀人才时，对无法跟上公司发展步伐的人员，要狠得了心，不能因为几个人影响公司发展的上限。
对于需要离开公司的伙伴，应该站在公正、公平的角度处理，不建议采用非常手段。
有的人擅长0到1，有的人擅长1到N。
但最终有多少人能留下，有多少人要离开，留下来的人价值大不大，都是需要管理者决策的。
作为管理者，需要认知到自己的边界，要么不停地进化和调整自己，要么急流勇退，为了公司更好的上升空间。
若公司业务没成长上去，那团队便又会紧缩缩减。
在人员缩减时，管理者要尽力保留核心人员，以确保系统的基本运作。
若公司达到一定规模并趋于稳定，会有更多的资本方介入。
公司也基本走出这个阶段，进入稳定型阶段。

稳定型公司：守江山

公司角度：
稳定型公司处于平稳发展阶段，公司的市场格局已定。
打江山容易，守江山更难。
此时很多公司选择无增、维持利益、暂停和谨慎实施等战略。
公司更多的重心放在，提升业务效率、寻找细分领域增量的机会以及项目自驱发展。
然而公司对新业务的尝试，更多地采用多项目孵化团队来实施，若验证成功合并到主业务，若失败就放弃重新选择方向。

管理者角度：

1、补

对技术查漏补缺。
提升效率，以前能做的，现在能不能做得更好？
通过更多的经营数据支撑，了解用户行为路径，通过技术手段进行优化。
另外一个就是技术债，在业务稳定时，技术也趋于平稳，有更多时间去优化过去的技术问题。

2、防

防止官僚、躺平和镀金的滋生。
在公司业务平稳时，存在大量不可缺失的闲置人力，再加上资源分配不均，很容易导致躺平现象。
公司发展到此阶段，在行业也有很大的影响力，就会有很多别有用心的人，想来公司镀金，以谋求个人履历的好看。
管理者要明白：人总是这样，跑着想走着，走着想站着，站着想坐着，坐着想躺着，这是本性，不是说你团队哪个具体的人不行懒惰。
这根弦得拉起来，一个走着的人，你有时候需要他跑，他可以跑两步。
但一个坐着惯了甚至躺得时间长的人，你让他去跑，估计两下就把脚给扭了，腿给折了。

3、望

展望未来，团队布局、团队战斗力的保持。
稳定阶段，技术体系搭建和文化搭建就尤为重要了。

紧缩型公司：弃江山

公司角度：
紧缩型公司处于业务紧缩阶段，常常是适应性、失败性、调整型的紧缩。
业务紧缩是大家都不愿意面对的，但是每个业务都会遇到瓶颈或试错失败的情况。
此时公司更多的是降低成本的消耗，降低成本，首当其冲的是技术团队大裁员（公司人力成本最大的团队）。

管理角度：

1、保

力求保留核心人员、这是东山再起的资本。
地失人在，人地皆得；地在人失，人地皆失。
公司紧缩业务也是对每个管理者最大的挑战，除了保留核心人员，团队士气也尤为重要。
业务的失败不是因为某个团队或者个人导致失败的，因为公司为了发展或生存，紧缩某个业务。

最后的话

1、公司不管在什么阶段，管理者都需要了解自己的认知边界，要不停地进化和调整自己。
2、地失人在，人地皆得；地在人失，人地皆失。核心人员是公司东山再起的资本，任何阶段都要力求保留。

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