作者：日本管理大师.大前研一！
作者撰写此书的目的是：要把企业家为了在新世界中求生存必须知道的经营思考方法及学习思考路径的知识告诉读者。
本书行文结构是：
1、转换思路->2、逻辑打动人心->3、洞悉本质的过程->4、非线性思维的建议->5、让构想大量涌现->6、解读五年后的商机->7、开拓者的思维
本篇文章主要针对第二章“逻辑打动人心”进行复盘总结。
这一章，主要讲：提建议时，有让对方采信的方法，当然我所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。在这一章中，作者就以自己为企业进行诊断、指导及建言时所培养出来的技巧为根本，告诉大家什么是让人采纳的逻辑思维方法，以及该怎么做才能拥有具有逻辑性的思路。
让别人采纳的逻辑构成法。换句话说就是“提建议的能力”。
1、从提案中学习建议的技巧。
所谓【说服力】就是充分考虑对手的心理状态的逻辑思维能力。组织一个符合逻辑结构的思维方法，就是提建议时的技巧。
【技巧1】：一个建议就够了！
根据作者个人的经验，在说明中给客户的建议，只要有一个就够了，同时给他们多个建议，只会让他们犹豫不决。一句“总裁，请做这一项”，经营者很容易就动心了。尤其当经营者明白你搜集了大量的资料、做了无数的分析、进行过许多的实地访谈才得到一个不容置疑的结论时，就更容易采纳你的建议了。这个道理应用在任何类型的客户身上都行得通。
【技巧2】：毫无建设性的话，败坏职业素养。
“这也重要，那也重要，这个最好也修正一番！”这些话可以出自评论家之口，但绝不是经营管理顾问该说的话。因为如果不能明确告诉客户如何实现你所提的建议，这个建议本身就是没有意义的。“但是”“然而”这种话，对改善经营而言，有百害而无一利。“但是这么做的话，营业部的人会不同意。”“然而要达到这种业绩，一定困难重重。”这种话也毫无建设性。用这种口吻说话，不但对客户的说明过不了关，在其他任何工作现场，也都只有负面的杀伤力。
【技巧3】：作者的推荐做法。
作者的做法：不但会提出建议方案，连细微零碎的计划，如执行企划书、预算报告、负责人选，等等，也会一并提交。当我的建议被实行之后，每个月我一定会前往该公司，跟踪改革的进展状况。如果没有进展，我会再和相关人员讨论，不论是一年、两年，我都会尽责到底。因此，我的客户公司的市场占有率、获利空间都能呈现出明显改观。
2、锁定关键性目标+必须逼迫对方做出他最厌恶的决定。
【操作1】一个什么都想要的经营者绝不会认真采纳我们的提案。
面对这种总裁，作者第一个问题就是：“您想做什么？”得到的答案会有很多。作者会要求他们锁定一个会继续来找我的关键性目标。公司虽然有各式各样的问题，但是大多数都只是现象，问题产生的原因都只有一个。因此，首先解决最重要、最根本的问题，才是解决问题最好的方法。事前需要再次和对方确认已决定的目标，并且强调：“这就是你想实现的真正目标！”这一点，将对最后的建议产生极大的影响。因为有的时候，我们必须逼迫对方做出他最厌恶的决定。
【操作2】做好实地访谈。
利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。
只要能利用现场人员所反映的事实铲除周边人的阻挠，就能让总裁了解“那些中层领导对事情了解的程度也不过如此”，进而做出最后的决定。
实上，要逼对方做决定，也不是一件困难的事，就算这个决定不是对方所喜欢的，但是事实摆在眼前，对方也就没有辩驳的余地了。
3、说明时提出充分必要条件
所谓必要条件就是必须这么做，而充分条件则是这么做会更好，这两者是不同的。为了让客户采纳我们的建议，这两种条件都必须具备。
【技巧1】处理情绪反弹。情绪反弹类似“我工作四十年了，从来没有被外面的人这么说过”，等等的情绪反弹。要解决这类主观问题，在提案之后，最好约大家一起喝一杯吐吐苦水。尤其如果所提的建议，会让某个特定的部门主管扮白脸时，不但事前要和这些人进行沟通，事后还得追踪执行状况。
【技巧2】付诸行动。人的感情有的时候不是用逻辑可以解释清楚的。一定要大家都能毫不犹豫地付诸行动。不过，来自企业外部的顾问是无法参与实行的，因为这是总裁以下的职员该做的事。在这种情形下，最重要的就是要大家有行动的心意。对公司来说，了解后却无心行动，等于是白白浪费金钱。所以说明演示结束后，最大的课题是营造一个有行动的心意的空间。为了要看到成果，我们绝不能忽视人的情绪问题。
【技巧3】一开始就提出自己的调查结论
安排整体的流程结构是非常重要的。流程安排不当，很容易让参加的公司高层、各部门主管产生反感，或直接反驳说：“我不这么认为。”掌握流程的重点就是，用简洁的语言做简洁的分析，每部分做一个结论，然后应用所累积的多个小结论，导出自己认为绝对正确的整体结论，再以此结论提出有证据做支撑的建议。
作者技巧：我个人的习惯是先报告我所做的事前工作，也就是直接明示我搜集了什么样的数据、做了什么分析、进行过几次访谈、跑过哪些地方、以什么人为对象谈过哪些话，等等。因为出席会议的人之中，总是会有人先入为主地认为这个家伙真的懂吗？这么做，就可以消除这些人潜意识中的疑虑。
【技巧4】只有一句话当然还是不够的。在报告中，还是必须涵盖四个能够让对方采信的论点。这四个论点就是：围绕业界的环境、顾客的动向、竞争对手的环境以及客户公司对此环境的反应的动向，说明问题出在哪里，为了解决问题，才提出只能这么做的建议。
3、打动人心的要点
（1）不是“自己想说的顺序”，而是“对方能理解的顺 序”。
（2）不可仅凭现象做判断。会发生某种现象，一定有其原因。但是懒得找原因，只以现象做判断，提出解决方法，这种解决方案绝不会是正确的。要找出真正的原因，就必须进行实地考察。
（3）将演示文稿熟记于心。现在，多数人轻轻松松用软件做出漂亮的数据，只求视觉上的流畅，却不重视逻辑，好像这已成为趋势。
（4）为了让语言能够完完整整地为我们传达信息，我们必须锻炼扎实的逻辑表达能力。一般的说明演示，至少必须准备可以畅谈五至十个小时的内容。但是如果不加以归纳整理，只是一心想把所知道的事情全部说出来，要表达的主旨反而会被一些旁枝末节搞得支离破碎。所以当写好说明演示的稿子后，最好先做做下面的练习。
（5）一个优秀的提案者，一定能够一边想下一页的内容，一边做这一页的说明。
4、支撑一个结论的“金字塔结构法”。
金字塔结构源自MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）的概念，直译的话就是“彼此独立，互无遗漏”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。
不论多么庞大的资料、多么复杂的议题，我们都可以应用MECE的思维方式将其分类整理，然后从某些资料中找出证据导出结论，再把这个结论当作寻找下一个证据的数据……这种层层累积的方法，就是金字塔结构。
也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。
按照下列五个步骤进行会更有效率。
①查看资料及背景，将导出的结论、主张列成一张表。
②把表上的结论、主张根据主题的类似性分类。
③将同一类型的结论、主张按顺序区分。这个时候，把有因果关系的主张或结论分别放好，原因放在下面，结果放在上面。属于同一过程中的项目，再依步骤的快慢排列。如果这些项目属并列关系，则根据时间（过去、现在、未来）、数字大小（营业额的大小等）、地域（从北海道到冲绳）、重要性（从最重要的一点开始），等等排序，采用横式并列。
④讨论同一级别中的共通结论、主张，将从中导出的结论、主张放在上一段的位置。
⑤反复重复以上作业，直到所有主张都出现了金字塔结构。
5、寻找证据，再次检验逻辑结构
6、亲自去听现场的声音，让结论站住脚
真正的建议能力，也就是能够让别人采信的能力，是要靠信息搜集及反复的分析、假设、验证磨炼出来的。
建言不具备说服力的原因，大都是因为解决问题的程序不够完备；提出建言的一方还没有百分之百认定自己所提的建议是绝对正确的。真正的建议能力，也就是能够让别人采信的能力，是要靠信息搜集及反复的分析、假设、验证磨炼出来的。
7、让说话合乎逻辑的训练法。
几乎所有的业务员都不想接受和工作有直接关系的训练，但是事实上，接受过这种训练的人和没有接受过这种训练的人之间的差距是很大的。
8、试着向掌权者建议