领导力呢，更重要的是长期的表现。
如何让我们的组织、我们的团队能够持续的输出价值，达成我们的目标。
我们呢，通常是自上而下的管理。
授权呢，就是要变革。
常见的管理有哪些模式呢？
领导者&追随者模式：
专注于短期的表现，这种模式确实有效，是领导在强力干预后才改变有效。
这种模式的下属会成为诱导式麻木，没有要求就不会干，上级吩咐我呢，我就照做，这是一种英雄式的领导者是不可取的。
领导者&领导者模式：
我们要如何打造一个释放型的团队？
我们的目标是追求卓越而不是减少错误。
我们整个团队要更好的思考。
我们团队的核心是什么？
我们的目标是什么？
如何实现我们的目标？
实现目标的方向和方法？
如何让我们的表现更好？
如何创造优质高效的团队，创造更多的奇迹？
掌控～
如何寻找到组织中自上而下的基因，而且能够改变自下而上的领导哲学。
我们要从中层开始推行变革，在组织中发起一场变革时，一定要找到这场变革的起点在哪里，你希望谁成为这场变革的中坚力量。
我们可以跟我们的中层管理这样讲～
我听说各位都是我们组织的中坚力量，是吗？
你们愿意尝试改变吗？
我们的中层班组长知道我们的问题的症结在哪里。
我们通过下放权力，他们会更加容易的判断员工的需求，会更加珍惜自己的权利，他们会找到参与感和荣誉感。
我们要如何提高放权的能力呢？
当我考虑下放决策权的时候，我要跟大家一起来讨论。
我担心……
让大家呢，针对担心的事项展开讨论，我们也没办法能够规避它，能不能优化，经过大量的讨论以后呢，找出特别多的可以下放的权利，我们需要找到一些新的行为举止开启新的行为方式。
这些行为呢，看起来很小，但它具有标志性的意义，这些标志性的意义，让我们感觉到一种新的思维模式，并且在发生变化。
要如何授权～
1、三名原则
三名原则呢，是指来访者名、自己名、组织名。
如果我们看到这个组织中发生了什么样的情况，我们就会觉得它发生了改变。
我们要用简短的谈话来提高效率，放权呢，不意味着不管放权呢，不意味着你在这个组织中没有责任，在这个过程中间呢要拿出多的时间去做早期的谈话。
不是告诉你的下属方法，而是教他怎么去做，授权是他要来做这件事情，这是他的责任，不是给他提建议提方法，而是把你对他的要求进行明确，并且清晰的说出来。
我们要经常跟下属说我们自己的要求，我们想要达到的目标是什么？
因为如果我们的下属对领导的意图和目标不明确，将会导致大量的时间的浪费，是没有办法实现我们的目标的。
2、我计划流程：
下属在跟上司报告的时候，用我计划来开头。
我计划……因为……
真正能够时刻做出正确的反应的，能够对这个事情全权负责的人，只有做这件事情的本人。
我们要让我们的下属告诉我们如何执行的同时，也要让他告诉你为什么这样子做，加强自下而上的沟通。
让我们的下属有主人翁的责任感，真的是在为这件事情负责任。
3、克制提供解决方案的冲动。
有的时候我们和员工对于一件事情的判断，差距也就是几秒钟而已，我们做领导脑海中闪现出一些想法和风险的时候，我们能否多等两分钟后再说呢，我们要给下属一些时间。
如果领导提供解决方案呢，这样会导致员工感觉到这是指责，让员工感觉到这个还是你说了算，那我们好不容易培养出来的我计划的文化会被彻底的破坏掉。
如果是一个需要立即做出的决定，先由你作出决定，然后让你的团队扮演你的对立面的红队，评估决定的可行性，这个方法可以有效的保护团队的积极性，让他们参与到这个思考中，让他觉得这个事我做出来的决定，而不是我的领导做出来的决定，他才愿意去做。
如果做出这个决定的时间还算充裕，请要求团队先给出意见和建议，然后再做出决定。
如果做决定的时间允许往后拖延，要要求团队一定要给出意见和建议，不要强迫团队草率的达成共识，因为这样会粉饰不同的观点及反对票和不同的意见，如果所有人的想法都和你一样，也就不需要你了。
正因为人与人之间是不一样的，所以我们可以相互的弥补对方的盲点象限。
4、要消除自上而下的监管体系
我们的工作必须要完成，谁应该为你的部门负责？
由各部门的负责人将自行监督本部门工作的事项和截至日期，并且负责把工作做完。只有部门的领导才对这个事情负责。
鼓励下属将想法说出来，下属在做每一件事、每一个决定时，要鼓励跟领导多沟通多去讲。
5、要拥抱稽查人员
如果我们的组织的目标是追求卓越，我们希望组织变得更好，我们是要挑战我们能力不足的那些地方。
有人做有人查有人管，这是管理的基本的一个理念及过程。
我们在稽查人员对我们进行稽查的时候，把我们的盲区，我们的问题点找出来，这也给了我们一个学习的机会。
授权呢，就像我们放风筝，无论这个风筝飞多远，那还有一条线在我们的手上。