前言
GROW[G——目标设定、R——现状是什么、O——你有什么选择、W——你会做什么]模型
教练:通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜能。
领导者的责任是为我们的员工创造一个令人兴奋但安全的冒险旅程，值得他们为此奋斗。
我们的内在心态和外在领导风格决定了我们组织的活力、能量和使命感。
未来的领导者需要具备教练心态和教练能力，才能吸引、激发和培养一流的人才。
唯一能够限制你的是目光短浅和自我设限。
企业是善行的潜在力量和人类进化的驱动力。
教练流程促进了每一个阶段的进化，进化是由内而外的，永远不能以规定的方式进行教授。从根本上说，教练不是教授，而是创造学习和成长的环境。
第一部分 教练不仅仅是一门技术
第一章 什么是教练
教练关注未来的可能性。
教练创造的成果在很大程度上依赖于彼此之间建立的密切的工作关系，以及沟通中运用的有效的沟通方式和风格。
提升绩效＝开发潜能－减少干扰
教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。
教练型领导者最需要注意也是最关键的是学会在什么时候分享他们的知识和经验，在什么时候不需要分享。
领导服务他人，而非自己。
教练是关于伙伴关系、相互合作和相信潜能。
教练和高绩效的前提是自我觉察和责任担当。
基础教练技能包括强有力的问题和积极倾听，以及我们的指南框架（GROW模型）。
第二章 创造高绩效的文化
任何新的文化都必须促使人们产生更高水平的表现，但也要比以往承担更多的社会责任。
教练式领导是转型文化的主导领导风格，并且在从命令型风格到教练型风格的转变中，组织的文化将会改变。层级管理让位于伙伴与支持，抱怨让位于诚实的评价和学习，外部激励让位于自我激励，自我保护让位于团队合作，拥抱变革而不是害怕变革，让上司满意转变为让客户满意，讳莫如深与审查制度被开放和诚实所取代，工作的压力变成了挑战，短期的救火反应让位于长期的战略性思考。
在工作中尽可能给他人提供选择和支配的权力，认可和尊重他人的能力和自尊，压力将随之减少。
组织发展的四个阶段：1）冲动任性；2）依赖他人；3）独立自主；4）相互依赖（我们一起共创成功）。
教练型领导风格是高绩效文化的赋能者，因为它将组织思维转变为相互依赖的思维。
第二部分 教练的原则
第三章 教练是情商的实践
情商（自我觉察、自我管理、人际觉察和关系管理）是成为职业教练的先决条件，也是成为伟大领导者的关键。
教练是情商的实践，需要领导者表现出极高的素质：同理心、正直和平衡，以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待员工的意愿。
第四章 作为教练的领导者
领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁。
领导者如果教练辅导他的员工成长，则员工会承担更多的责任，让领导者摆脱救火的角色，这不仅仅让领
导者可以更多地从事教练工作，还可以投入到只有他能解决的重要问题上。
教练的思维方式就是让你看到教练对象和你是平等的，有能力自己克服障碍和阻碍，激发
自己的潜能。从这种思维出发，无论主题是什么，你都能够真诚地与对方进行交流。
第五章 教练风格：伙伴关系和相互合作
教练是一种源于教练气质的修炼方式——它是一种坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。
提升你的情商和信任他人的能力是你如何看待自己和他人的潜能，以及你如何应对阻碍充分发挥这些潜能的内部和外部的障碍。
领导者的沟通尤其要注意词语背后的情感和意义，要意识到你真正感受到的是至关重要的。然后，你需
要做的是把你天然的怀疑或悲观的态度转变为积极乐观的态度。
无论任务或问题的内容如何，教练的根本和持续的目标都是帮助他人建立自信。
认识和管理自己内在的批评的声音，即高威所说的，“自己脑海里的对手”，是教练的基础。在无批评、无指责的环境中，你可以更好地从错误中学习，并愿意拉伸自我。教练的精神是积极的，也是鼓舞人心的：它接纳了迄今为止所有行之有效的方法，从过去的经历中学习，以及在未来实现最佳绩效的途径和方法。
第六章 觉察与责任感-激发学习
培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发。
教练不是一个解决问题的能手、咨询师、顾问、教师、指导者甚至专家；他是一个回音壁、引导者、觉察创建者、一个支持者。
提高觉察是教练的原则之一，因为你只能回应你所觉察的事情。如果你不能觉察某件事情，你就不会回应。
为了提高你的觉察，我强烈推荐冥想方式。
第三部分 教练的实践
第七章 强有力的问题
提问远比指导或建议更能创建出觉察或建立责任感。
强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。
强有力的问题可以1）创建觉察和责任感；2）跟随教练对象的兴趣；3）激发创造力和聪明才智；4）增加可能行/拓宽视野；5）目标导向和聚焦解决方案。6）非评判性的；7）强调注意力、思考和观察；8）要求更高程度的聚焦、细节和精度；9）要求答案能表明思想品质、行为表现和学习能力；10）支持性的和挑战性/激励性的；11）创建反馈回路。
第八章 积极倾听
要充分关注教练对象对问题的回答-包括关注其表达的内容和传递的感受。
第九章 GROW模型
学习和绩效改进的核心本质是觉察和责任感。
第十章 G：目标设定
当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好，我想做是为了自己，我不得不做是为了你，自我激励来自自我选择。
一个终极目标应该能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维，并鼓舞人心，而绩效目标定义了具体的内容，令关键结果可以测量。
梦想目标：期望的未来或者愿景（解释为什么存在）
终极目标：梦想的具体表现（怎么存在）
绩效目标：有形的里程碑节点
过程目标：S（具体的）M（可衡量的）A（一致同意的）R（现实的）T（有时限的）步骤。
一个好目标具备的品质：1）SMART原则；2）PURE（正向的陈述、能被理解的、相关的，道德的）原则；3）C（挑战性的）L（合法的）E（环保的）A（适宜的）R（被记录的）原则。
当你为自己设定目标时，因为恐惧限制了你的想象，你可能倾向于设置较低的目标值。所以要鼓励教练对象看向高远，这会使他们竭尽全力达到最佳状态。在一个充满支持的环境中，一个鼓舞人心又富有挑战的目标将会迎来成功，这样的目标会提升自信和信心，并带来更高的绩效表现。
第十一章 R:现状是什么
任何讨论都需要先赋予其价值和方向，这至关重要。即使在看清具体现状前目标近能够被宽泛地定义，它依然需要被先行确定。然后，当现状更清晰的时候，目标就可以更加准确的聚焦，或者如果发现情况于当初想得有些不同时再行调整。
第十二章 O：你有什么选择
在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。收集所有选项的大脑刺激过程与选项列表本身一样有价值，因为它会激发创造性的活力。
第十三章 W：你将会做什么
为持续学习创造条件是绩效改进的关键。
在工作中发展人才已被证明是最有效的学习方式。
这个阶段分为1）责任担当的设定；2）跟进与反馈。
第十四章 教练激发人的意义和目的
重要的不是要成为一名领导者，而是成为你自己，充分地发掘你自己——以你所有的天赋、技能和精力，使你的梦想成真。
寻找意义和目的的最大一步就是要认识到，你的当下现实就是机会。这意味着你要从命运的受害者变成命运的创造者。教练方式激发教练对象对自己的现状负责，选择如何接纳现状，并采取行动来创造或改变现状，最终创造出更大的意义。
第四部分 教练的特定应用
第十五章 正式地一对一教练
第十六章 团队绩效教练
教练通过培养团队成员的身份认同和创新精神，来发掘他们的潜能。
打造一个教练文化的团队，需要培养开放的心态和好奇心，同时也需要培养教练对话技能。团队领导可以通过授权、影响来培养这种心态和技能。
为了充分调动团队的潜能，教练需要了解一下内容：1）每个团队是一个实体，拥有可以深度挖掘的智慧；2）教练可以通过激发团队的活力来挖掘团队的智慧和潜能，而不是简单的指导或纠正；3）教练辅导的目的是创造集体察觉，再团队内部产生共同的责任和协调一致。
真正的团队1）有明确的边界；2）为了某种共同的目的而相互依赖； 3）有稳定的成员关系，给予团队成员足够的时间和机会来学习如何相互合作。
团队发展的四阶段模式易于理解——包容，个人主张，合作，共同创造。
一般来说，领导者只有两个职能：1）完成任务；2）发展人才。
管理关注运营，完成工作、关注过程和现状，而领导力则侧重于发展、愿景和未来。教练可以让管理和领导之间的紧张关系变得平衡，相互接纳。教练可以支持团队在管理文化、领导文化之间找到正确的平衡，创建一个让学习、创新、觉察、觉醒以及行为和责任同时发生的环境。
真正促进改变的唯一方法是以身作则，首先是通过态度，态度影响行为，其次通过与他人的互动。
建立好团队：1）建立团队成员都接受并参与制定的原则和规范；2）赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧；3）讨论并确定团队共同的目标；4）讨论个人和集体的意义、目的；5）给团队发展留出特定的时间，可以与日常会议相结合；6）建立支持系统，应对可能出现的问题，保持这个系统的保密性；7）征求团队成员对于安排社交活动的看法；8）在工作之外发展共同的兴趣；9）一起学习新技能。
第十七章 精益绩效教练
精益绩效和教练方式的结合，创造了无与伦比的绩效改进的良性循环。
精益的本质在于通过学习来实现持续改进，这就要求人们有意识地不断走出他们惯常所处的“舒适区”，进入更接近他们潜能极限的“学习区”。
没有任何过程是完美的，这位持续创新和进化提供了可能性，通过逐步改进和适时突破，朝着挑战迈进。
PDCA循环：计划-执行-检查-行动
第十八章 安全绩效教练
教练对话创造了一种学习文化，让大家觉察到为什么这个工人所做的事情如此危险，更重要的是培养了在未来如何更安全地完成工作的主人翁经很。
第五部分 释放教练的潜能
第十九章 衡量教练的收益和投资回报
教练带来的收益：1）提升绩效和生产力；2）改善职业发展；3）改善关系和敬业度；4）领导者拥有更多的时间；5）更多的创新；6）人们愿意付出额外的努力；7）更好的敏捷性和适应性；8）高绩效的文化；9）生活的技能。
第二十章 如何影响文化变革
在企业正面临着令人不安的变革浪潮的时代里，高绩效教练所产生的那种相互依赖的高绩效的文化是为企业带来适应和蓬勃发展的最佳机会。
基于价值观的未来不可能由外部机构规定。当员工、股东、董事甚至客户都分享同样的价值观时，一定能获得最佳绩效，但在此之前，员工需要被鼓励来认知自己的价值观。
第二十一章 领导的品质
未来的领导者需要拥有清晰的价值观和愿景，需要真实和敏捷、内在一致并且目的明确。
领导者不仅需要靠价值观驱动，还需要能够将这些价值观转化为原则，作为企业内部员工的工作指南
第二十二章 精通之道
学习阶梯：1）无意识的无能力；2）有意识的无能力；3）有意识地有能力；4）无意识地有能力（大师级）。
学习也可以通过有意识地加强某些阶段来加速。在这方面，有两种方法，一是聘请资深的驾驶教练带领我们走过第二、第三个阶段，二是通过自我教练的方法。
在第二种方法中，我们把责任留给了自己。关掉收音机，排除无关的思绪，以便于我们观察或了解自己驾驶的各方面问题。如果我们有意识地、不带偏见地、诚实地这样做，那么需要改进的地方就会自动暴露出来。比如，可能是生硬的换挡、偶尔对速度和距离的错误判断或胳膊和肩膀紧张造成的过度疲劳。我们现在处于有意识的无能力阶段，而且通过有意识的努力，比如更平稳地操作离合器、观察转速表或速度计以及注意保持与前车的距离等，我们很可能会进入下一个阶段。最终，通过有意识地重复，这种改善的行为变成了习惯，于是无意识的有能力就开始了。这种自我教练还有一个更为有效的重要变式。那就是不需要努力地改变某些在有意识的无能力阶段发现的缺陷，按照以下所述，我们能够以更少的努力获得更好的结果。
不刻意尝试
首先，确定你想要的结果，比如换挡的流畅度，不要刻意练习换挡，只要继续观察你的换挡过程是否流畅。为了量化，给自己一个更精确的评估，创建一个1～10的流畅度区间，10代表你根本感觉不到换挡。正常驾驶的情况下，评估每次换挡的流畅度。不需额外的努力，流畅度开始上升，在一个相当短的时间内，可能会升至9和10之间。
无意识的有能力阶段来临，不再需要监测评级，即使在极端的行车条件下或者驾驶不熟悉的车辆时也能平稳地换挡。如果真的出现失误，只要进行一两里路的有意识的有能力监测以及评级，就可以恢复平稳。这种费力较少的学习或绩效改善过程进展很快，效果更好。在此过程中，存在一个从有意识的无能力直接进入无意识的有能力的跃迁，中间省去了有意识的有能力的阶段。驾驶教练使我们在有意识的无能力和有意识的有能力的阶段徘徊，花费不菲的时间和金钱
如果想要应对持续的变革和激励员工，就需要创建学习型组织。绩效、学习和快乐是不可分割地交织在一起的。三者都可以被高水平的觉察来助长，而这是教练方式的一个基本目标。
快乐来自体验自身潜能的充分发挥。当我们每次体验到将自己拉伸至之前从未有过的程度，如在努力、勇气、活动、流畅、机敏和有效程度等方面，我们的感官就达到了新的高度，并因肾上腺素的更多分泌而提高了快感。教练方式直接作用于感官，特别是涉及体力活动的时候。因此，教练因其本质就是提高享受。在实践中，绩效、学习和快乐的边界变得模糊，三者结合的极致便是所谓的巅峰体验。
第二十三张 高阶教练
觉察本身在很大程度上具有治疗性。内心博弈反映了超个人心理学中强调的意志、意图或责任原则。正是基于这种觉察和责任感的理念，教练才得以产生。
将自己的生活重构成一个成长的旅程，去看到在每个问题当中的创造性潜能，去把障碍当作前进的垫脚石，去想象我们都有人生的目标，为了实现这一目标需要克服各种挑战和障碍。