《以成果和任务为中心的组织结构形式》——权德辉

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上周我们学习了职能制与团队制，当下的企业现状几乎还是以职能制为主结合团队制的组织结构为主，本周学习分享到了三种组织结构形式:联邦分权制、模拟分权制、以关系为主的系统结构。由于企业发展阶段性以及个人的认知匮乏，对后两者理解并不深刻，就重点谈谈对联邦分权制的理解:

1、学习当中最大的感悟就是联邦分权制的能够把职能制发挥到极致同时有利于管理者的培养与开发。在现实的管理中我们目前的联邦分权制形式的组织结构存在的是:两个直营分公司，联邦分权制对管理人才能力的提升在我们的广分感触最深刻，而前些年的直营一直以部门存在于要么总部的运营中心要么划在广分下面的一个部门，无论从人才的培养难度及实际经营绩效都形成了反面教材，这周的学习让我回忆起正是上一次的学习到本章节之后看到当时直营以及不经济也不明确的职能制形式存在带来的一系列问题才让我坚决做出直营必须由职能制组织向联邦分权制的转换。

2、联邦分权制的特点:

a.必须拥有一直强大的高管团队，能够把握大的方向，例如:企业的市场、技术、价值观、信念、原则等。

b.要掌握关键资源(例如:融资、资本、股权)等

c、关键人员的岗位决策权

实践感悟:

1、强大的高管团队我们基本这几年时间已经逐步形成了以战略委员会、营销、供应链、管理、财务为核心的高层团队，以联邦分权制组织结构形式存在的两个直营分公司的发展都围绕企业的使命、愿景以及价值观这些大的方向在开展着工作。

2、资本、股权这些也主要是总部在主导。

3、对于关键岗位人员决策权老实讲我理解不是很透彻，例如我们当下是分公司总经理一定是总部任命，那老先生讲的关键岗位还有哪些呢？我们现在分公司关键岗位有总经理下面的:市场经理、运营经理、人力、财务，难道这些关键岗位我的理解不应该是分总自己来做人事决策吗？……望各位同修给予指引，谢谢

4、现实中我们发现我们在决策分析上就如范老师分享的一样还是有很多不清晰的地方，例如:我的期望值是我只要看到一年一度的财务预算及一些关键活动的清晰沟通与确实，但面对直营分公司的每个月的工资单及每一笔报销单确实不想去参与审批，本周的学习以后还需要用心的梳理。

新的感悟:

1、5g时代的到来，给我们的管理又会带来什么样的挑战？职能制与联邦分权制的组织结构形式又会发生什么变化？

2、以关系为中心的系统性组织结构形式让我联想到最近对7-11的研究，隐隐约约感受到铃木先生的供应商联盟、物流、银行、等这些跟7-11形成一个系统，共同为消费者及全球16000家门店服服务创造了零售的奇迹，正是把这样以关系为中心的系统性组织形式结构发挥到了极致。