S02E04 书评 微权力下的成功项目管控（第2版）
欢迎大家收听PM网事，今天我们来聊一本书：《微权力下的成功项目管控（第2版）》。
在本季的开篇，我就和大家说过要评论一些书籍，项目管理的书很多，但适合互联网行业项目管理的书其实并不多，我希望给大家评价或推荐一些有价值的书籍，当然也完全可能会指出哪一些书籍是不推荐的，无论是推荐还是不推荐，都是我个人的观点，并不代表这些书籍本身是否优秀，无论我如何评价一本书，这些书都需要在你本人仔细地阅读和思考后才能形成你自己的判断。
我来说一下为什么选择这本书来评论，是因为在互联网环境下，虽然我们的组织环境正在变得更加扁平，但我们依然只有微权力，虽然互联网强调去控制，但我认为现状是该去的控制没去，不该去的控制反而去掉了，实际上有些方面不仅不能去控制，反倒需要加强控制，即便这本书的某些观点未必完全适用于互联网环境，但是我还是选择了这本书。在做这个书评的过程中，我始终强调一点，那就是站在互联网行业项目管理的角度分析和评论这本书，我毫不怀疑这本书在传统IT行业的价值和正确性，但是我一直在说，互联网行业项目管理和传统IT是有明显差异的，所以我的一部分观点可能和作者不太一致。
言归正传，我第一次看到这本书是在大概12年或者13年，当时是在一家国外的网站上下载的只有大概两个章节的英文版，虽然只有两个章节，但看了之后感觉不错，当时就盼望国内赶紧引进并推出中文版。
这本书的作者是Tom Kendrick，他是普林斯顿大学的BSEE、宾夕法尼亚大学的MSEE和MBA，有超过40年的项目管理经验，他在惠普工作了20年时间，除此之外，他还在维萨、通用电气和杜邦等公司带领过项目，目前，他已经从加州大学伯克利分校退休，他总共编写过5本项目管理的书籍，这本书就是其中之一。
这本书由大家熟悉的汪小金老师和王磊等专业人士翻译成中文，由中国电力出版社出版。
这本书可以说综合了大量的项目管理从业者的经验，于2012年编写完成。我读完这本书之后，感觉作者确实有着丰富的项目管理经验，这本书里面的很多细节都充分说明了这一点。
这本书包含10个章节和2个附录。全部的内容围绕单项目进行，对于项目组合、项目群没有涉及。在第1章‘项目控制’中，作者开门见山地提出，加强项目管控，当然这里指的是单项目，加强项目管控要从3个大的方面下手：过程、影响力和测量指标。因此第2章到第4章，概要地讲述了如何通过过程、影响力和项目测量指标来控制项目。因为本书和PMI的单项目管理标准PMBOK绑定，为了更详细地介绍如何在项目中加强控制，本书的第5章到第9章分别从项目的启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组详细地讲解了加强项目控制的关键步骤和方法，而最后一章-第10章列出了让项目失败的普遍行为。附录A是一个问题清单，列出了项目管理者在项目的主要阶段和重要的利益相关方一起需要弄清楚的问题，这些问题对于强化项目控制是至关重要的。附录B则列举了一些可以拿来参考的文献，这些文献自然也包含了项目管理、影响力和测量指标三个大类。
其实在看这本书的目录的时候，我就已经觉得有一些奇怪了，那就是明明讲的是微权力下的项目管控，为什么要选PMBOK这种其实是默认项目经理已经得到充分授权的单项目管理标准呢？这不是很奇怪吗？是因为作者本人是PMP，还是因为他的工作经历一直在用PMBOK，还是因为了解PMBOK的人最多？我不得而知，当然作者本人在书中也做了解释，那就是他假设读者在使用PMBOK但是没有得到充分授权，好吧，我接受这种说法，因为这种情况确实存在，但是我同时又有一些不同的意见，那就是PMBOK其实并不太适合互联网环境，当然这和互联网到底应该用传统还是用敏捷没有关系。
在第2章‘通过过程来控制’中作者特意提到了敏捷，他强调在项目的初期应该尽可能定义清楚项目的目标和可交付成果的细节。可以说我的观点和作者不谋而合，敏捷并非适合于所有的项目，听过‘PM网事’第1季里讲敏捷的那一期节目的同仁们应该有印象，在项目刚启动的时候，无论是传统还是敏捷，都需要尽可能弄清楚项目的情况、尽可能做好前期的规划，如果前期该做的事情没有做好，就将会给项目带来麻烦。
在‘合同和采购管理’小节里，作者提到：‘无论你在组织中的影响力和职权有多大，你都不太能够对其他公司参与本项目的人施加有力的日常控制。虽然并不总是可行，但提升项目控制力的一个策略就是尽量不将工作外包。’我认为，这句话可以说是非常正确的，我之所以把作者的这个观点特意拿出来说，是因为在前一段时间，国家出台了一项规定，那就是社保由税务局征收，大家对这个规定应该还有印象，如果这个规定落地实施，一个可能的结果就是包括互联网在内的众多组织的人力成本将普遍增加，再进一步的结果就是可能裁员，因为互联网组织内部存在着大量的项目，如果在项目的数量上控制不住，就必然导致相当一部分项目将被外包，如果是这样，互联网组织强调的快速响应能力将不同程度地下降，所以，如果真的要外包，头等重要的大事就是抓紧时间和多个外包团队接触，同时应该协同相关内部团队制定好外包合同的模板，避免出现不应该有的问题。
在‘项目管理办公室’小节里，作者提到为了加强项目控制，需要利用项目管理办公室也就是PMO，但是作者也提到‘虽然PMO成员的参与有助于显著提升项目生产力和效益，但是PMO成员的过多参与会使项目不再是你的项目。与PMO分享项目的领导权是很困难的，如同与大猩猩分享香蕉。’当我读到这一段的时候，我真是觉得写的太有意思了，但是有意思归有意思，这让我想起了我在传统IT行业做项目的时候，体验过不同的PMO，有的PMO确实存在作者描述的情况，但互联网的PMO完全可以有所不同，因为环境不一样了，如果互联网的PMO可以做到我在前两期节目中提到的那样，我相信大家绝不会认为PMO是头大猩猩，或者大家会很乐意和这头大猩猩分享香蕉。
在第3章‘通过影响力来控制’中，作者提出‘可以从下列3个方面入手来培养领导技能，提高项目控制力，那就是：找到和使用合适的工作风格、促进有效沟通、激励团队。’我们来分别评论一下这3点。
在‘工作风格’小节里，作者提出组织中的权力有：职位权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和人格权力，其实还漏了一条，那就是参考权力，当然作者在后面的章节里给补上了。另外作者还明确提出项目管理者的工作风格需要在领导和团队之间取得平衡，我非常赞同这一点，用我自己的词汇就是要在独裁和民主之间取得平衡，在互联网组织内部应该偏重于哪个管理风格呢？毫无疑问独裁更高效、民主更安全，除了项目管理者自身就具备的管理风格，更多时候需要根据组织和项目的情况灵活调整。在这里我也借这个机会说明一下，追求自由的团队经常诟病传统的项目管理方法有严苛的管理和独裁的风格，这种情况确实普遍存在于一部分组织，但是这是由组织环境和个人的管理风格共同决定的，和项目管理本身其实没有关系，项目管理一直强调注重环境因素，并且以目标为导向，不管是独裁还是民主的管理风格都支持。
在‘沟通’小节里，作者提出沟通分为正式沟通和非正式沟通，两种沟通的方法和效果都不太一样，其中还特别提到了，宁可冗余，也不能不足。作者还举例说除了口头沟通，还需要后续用邮件等方式重复进行，对此我是坚决赞同的，即便是在互联网组织，用邮件沟通也是必不可少的，而且在很多时候是非常关键的，千万别相信有的组织所说的相互信任等等，白纸黑字远比口头更能保证对于项目的控制，也更能保证项目和项目管理者自身的安全。另外我顺便说一句，有些互联网组织内部严重依赖钉钉、微信和QQ这些即时通讯工具，并以此基本代替了邮件，对此我是不认同的，这些即时沟通工具只能用来作为邮件的补充，有些时候沟通的混乱其实就源自于使用了这些即时沟通工具，而且这些工具很多时候会带来巨大的压迫感，从而导致项目成员存在强烈的逆反心理，这种逆反心理会象瘟疫一样在项目中传播。有些管理者可以无能、可以焦虑，可以7*24，但请不要把个人的缺陷通过这些工具肆意传播到其他人身上。
在‘激励’小节里，作者提到了赫兹伯格的双因素理论，并倾向于采用激励因素来激励项目团队，我对这一点存有保留意见。用我的词典来解释，所谓激励因素就是指精神追求，而保健因素就是物质追求，可能有些不太精准，但还算比较形象。必须说，物质和精神对于我们来讲都很重要，西方社会已经发展到了比较成熟的阶段，而且基本衣食无忧，所以人家自然有更高的精神追求，但在国内这样的发展阶段，高物价和具有中国特色的短暂的职业生涯决定了物质可能更加实惠，当然纯用物质层面的激励来达到对项目的控制是一定有问题的，但是，对于互联网组织而言，请不要在没有物质的前提下给大家狂灌鸡汤，鸡汤不仅油腻，而且容易虚胖上火，对健康没什么实质性的持续改善，灌鸡汤的小把戏大家心里都懂，鸡汤少喝为妙，多喝无益。
通过影响力加强项目控制，作者提到了很多细节性的内容，这些内容都总结的非常好，虽然我并非全部认同，但我建议大家自己在看完后深入分析总结，在此我就不再展开了。
在第4章‘通过项目测量指标来控制’中，作者列出了很多反映项目过程和结果的指标，我认为在传统IT环境中，这些指标是合理的，但在互联网的环境下，里面有太多的指标其实已经意义不大，或者说在目前的互联网环境下，一些指标可以暂时不必关注，只要保留能保证项目成功，同时又不会明显增加管理成本的指标就可以。具体需要哪些指标，需要由PMO和各团队共同商定。
从第5章到第9章，是作者结合PMBOK的五个过程组来谈如何展开控制，因为我已经明确表示PMBOK不太适合互联网，所以这部分的内容我就不再评价，研究过PMBOK或者拿过PMP证书的同仁们可以深入研究一下。
附录A的问题清单很不错，但对于互联网行业的项目来讲，需要具体情况具体分析，以后有机会我们再聊这个话题。
我们来做一个总结，对于互联网行业而言，我推荐互联网行业的从业者们阅读这本书，当然里面有些方面可能不太适用，我着重说两个大的方面，大家阅读的时候注意就可以。
第一个就是PMBOK，我的观点，PMBOK不太适合互联网，所以前4章我建议重点阅读，而后面的章节因为绑定在PMBOK上，所以我建议大家把注意力放在具体的工具和技巧上，流程上的内容可以不必太在意。
第二个就是作者强调对于项目的控制是由项目经理来主导推动的，这也就要求项目经理有很高的个人能力，我不太认同作者的这个观点，毫无疑问项目应该由项目经理来推动，但是和个人相比我更相信管理制度和体系，也就是说我们应该用组织的能力来替代或部分替代个人能力，这样才更能保证互联网组织内部所有项目的持续成功。
之所以有以上两点差异，我认为原因在于作者的背景为传统企业，而我的观点立足于互联网，环境的不同必然导致管理的理念和方法有所差异。
我认为，如果这本书里的项目管控方法应用到互联网组织，即便是经过了因地制宜的改造，也依然会存在相当的困难，主要的原因就是这套管控方法对于互联网行业的项目经理有着相对比较高的要求，因为我们不仅需要产品研发类的面向技术和产品的技术经理、产品经理和项目经理，更需要PMO或者是专业的项目经理，这对于相当多的互联网组织而言是有难度的，这也意味着，在微权力的大背景下，互联网组织加强项目管控依然任重而道远。
我们之所以在聊微权力下的项目管控，是因为我们没有足够的权力，足够的权力对于促进互联网组织和个人取得更大的成功是至关重要的，希望互联网组织在今后的发展过程中可以正视这个问题，希望有朝一日我们可以不用再聊微权力。
向本书的作者Tom Kendrick和以汪小金老师、王磊为代表的中文翻译团队表示敬意！我们下期节目见。