领导力是一种关系，追随者不同，关系就不同，因此领导者针对不同的追随者、上级针对不同的下属，应该采取不同的做法。但是，有个关键问题没有讲，就是怎么区分他们的不同呢？
有一个又简单又有效的做法，就是把他们分为几类。企业界有一个非常简单而且貌似有效的分类方式，就是用能力和态度这两个维度来给员工分类。这种分类方式非常流行，所以你很可能知道。可是，这种分类方式有个大漏洞，你就不一定知道了。
因为有这个大漏洞，这种分类方式有可能会伤害真正优秀的下属。而且，最终也会伤害到使用它的上级。所以，如果是你的上级在用这种分类方式，或者你自己在用，你都要小心了。
下面这个分类方式的问题，然后讲一种新的、更有启发性的分类方式。最后会给你提炼出来一句重要的领导力理念。
1.能力与态度的分类方式
先讲这个分类方式的问题。网上流传过一篇文章，是京东商城创始人刘强东讲他的用人之道。刘强东把员工分为五类。他说，能力强、价值观也好的，是金子；能力和价值观都不错，但不是那么出类拔萃的，是钢；能力稍差、价值观好的，是铁；能力差、价值观也差的，是废铁；能力强、价值观差的，是铁锈，要坚决清除。
你发现没有，刘强东用的也是能力和态度这两个维度。他说的是能力和价值观，其实是一回事。能力和态度这两个维度，还有一种更中国化的表述方式，就是才和德。
你听没听说过这样一个比喻：有才有德是精品，无才无德是废品，有德无才是次品，有才无德是危险品。
能力和价值观，或者说才和德，说的都是一回事，都是能力和态度。能力和态度都好的员工，显然要重用；能力和态度都不好的员工，当然不能用；比较让人纠结的是能力强、态度差的员工。一个下属，能力很强，但是态度很差，该怎么办呢？
按照刘强东的说法，这种人是铁锈，要坚决清除。刚才还说到另一个比喻，说是危险品，也比喻得很精彩。对危险品呢，一个处理也是赶紧清除，但是也可以小范围使用，而且小心使用。比如有很多化学危险品，我们有时候还得用，但一定是小范围使用，而且是小心使用。
2.这种分类方式的弊病
能力和态度这两个维度来给员工分类有没有用？当然有用。但是，这样分类有个大漏洞、大问题。这个漏洞尽管很大，但是隐藏很深，不太容易看出来。你现在想一想，这个漏洞是什么？
先给你举个例子，再来讲这个漏洞。我们假设有个大学教授，他教书教得很好，但是脾气比较怪。你认为校长该怎么对待他呢？我给你说一说管理大师德鲁克的观点。德鲁克认为，校长的任务就是忍受他的脾气，而且帮助其他人忍受他的脾气。但是，现实中的大学校长想的跟德鲁克很可能不一样。现实中的大学校长更可能怎么做呢？他更可能说这个教授能力强，但是态度不好。你现在发现这个分类方式的漏洞了吗？
用能力和态度这两个维度来区分员工，有个致命的漏洞，就是怎么判断态度好坏？能力好坏还是相对比较容易判断的。可是，态度这个词太模糊了。你如果换成价值观的说法，或者德的说法，也一样模糊。态度好坏的标准是什么呢？又由谁来判断呢？
比如有这样两个下属，一个是上级让我干什么我就干什么，另一个是经常来给上级提意见，上级会觉得哪个下属态度更好？
所以，被上级界定为态度不好的员工，不一定是真的态度不好。他有可能只是脾气不好，并不影响工作；有可能只是对上级态度不好，对工作、对其他人态度都挺好；也有可能只是喜欢提出不同意见，只不过方式比较直接。
最后可能导致这样的结果，就是上级看谁不顺眼，就说谁态度不好。这样伤害到的不仅是员工，而且最终会伤害上级自己。因为如果遇到这样的领导，下属就不愿意来提意见、提建议了。
那么牛根生对下属用的是什么分类方式？
在三聚氰胺事件之间，牛根生上过一个电视节目《赢在中国》。他在节目中讲到了自己的用人原则，叫做：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。有才无德，他说是限制使用，我刚才说是小范围使用、小心使用，意思差不多。还是那个问题：怎么判断有德无德呢？
牛根生当上级的时候，吃了这个用人原则的亏。实际上，他之前当下属的时候，很可能也吃过这个用人原则的亏。
你很可能知道牛根生在伊利的传奇经历。他在伊利，从一个刷瓶子的工人做到了副总裁，然后被免职了。据说免职的时候他的上级没有给出理由。有人说是因为他功高震主，但是，他的上级肯定不会用这个理由了。如果他的上级一定要给理由，你猜一猜，最方便的理由是什么？牛根生既然做到了副总裁，你不能说他无才。所以，最方便的理由就是这四个字：有才无德。他会说，我为什么不用牛根生，他有才无德啊。
3.思考态度与做事态度
用能力和态度这两个维度来给员工分类，有个大问题，就是态度这个维度太虚了，容易走偏。我给你介绍一种新的分类方式，它更具体，更有启发性。怎么看待下属，也是用两个维度。一个维度是下属是有独立的、批判性的思考，还是依赖上级替他们思考？另一个维度是下属积极主动地参与工作，还是消极被动地参与？
你有没有发现，这种分类方式的两个维度其实是把态度具体化了。它说看员工态度好不好，一个是他的思考态度，是不是独立思考，另一个是看他的做事态度，是不是积极参与。
根据这种分类方式，最好的员工是又独立思考，又积极参与的。他们在认同上级决策时会全力支持，不认同的时候会提出建设性意见。这种分类方式是管理学者罗伯特·凯利（Robert Kelley）提出来的，凯利把又独立思考、又积极参与的员工称为明星。
明星员工就是态度好的员工，是思考态度和做事态度都好的员工。但是你有没有发现，这样的员工在上一种分类方式里，因为他们有独立思考，往往会被当做态度不好的员工。
这个新的分类方式把态度具体化了，界定了两种具体的态度，都是对企业有好处的态度，因此更有启发性了，也更有操作性，但是在企业界不太流行。你猜原因是什么？因为上级不喜欢这样分类啊。独立思考就意味着有时会不同意上级意见，上级也是人啊，也有人性的弱点，你不同意我，我怎么会认为你是明星呢？上级会认为这样的下属是爱唱反调的人，是态度不好的员工。
4.培养唱反调的人
但是，也有少数企业家，他们格局更高，他们克服了自己人性的弱点，看到了爱唱反调的人的重要性。
日本索尼公司曾经有个CEO叫大贺典雄，他手下有个部门经理叫出井伸之。出井伸之在公司里排名不是很靠前，但是大贺典雄很器重他。出井伸之是个爱唱反调的人，敢于否定上级的意见，而大贺典雄不仅没有因此讨厌他，反而因此而欣赏他。
但是，出井伸之也不能天天唱反调啊。开会的时候，出井伸之偶尔也会跟大家意见一致，大贺典雄反而会不高兴，会批评他，说：“为什么要让你参加？就是希望你否定我们的看法！”大贺典雄很了不起，有意识地在公司内部培养一个唱反调的人。
你知道他为什么这么激动吗？读了我的文章，他重新认识了自己啊。他发现自己原来是大贺典雄！
后来专门跟他坐下来交流，问他为什么容忍一个唱反调的人？他说了三个理由：第一，这个人说的可能是对的。第二，就算说错了，也推动自己从另一个角度再想一想。第三，他们公司现在的问题不是反调太多，而是反调太少，他希望能够鼓励一种畅所欲言的文化。
后来他告诉我，受我的文章影响，他在公司年终大会上增设了一个奖，“唱反调奖”，颁发给这个员工。
你要注意，在这个事例上，这个总裁的领导力有可能超过了大贺典雄。大贺典雄把唱反调这个任务寄托在了出井伸之一个人身上。而这个总裁发“唱反调奖”，瞄准的其实不是一个人，而是带动一种鼓励唱反调的文化。
再讲一个鼓励唱反调的例子。这是管理大师德鲁克讲过的例子。德鲁克早年研究过通用汽车公司，很佩服当时的总裁，叫斯隆。有一次，斯隆和高管开会讨论一个决策，大家意见都一致。斯隆说，既然没有反对意见，这件事情先不决策了，我们过三个月再讨论。斯隆很高明啊，他知道如果没有反调，这个决策其实是不充分的。
一个组织中，不一定要专门有个唱反调的人。这不太现实，这样的人一般活不下来，往往被作为态度不好的人，早早被清除了。当然，如果有这样的人，你要珍惜他。如果没有这样的人，你也要鼓励反调，至少要容忍反调。介绍的这个新的给员工分类的方式，最重要的结论就是要鼓励唱反调。这是违背人的本性的，这是需要我们修炼的领导力。
介绍了一种给下属分类的新方式，用两个维度给员工分类：
1.是否独立思考；
2.是否积极参与。
最好的下属是又积极参与又独立思考的下属。所以，领导者要鼓励下属用积极的方式唱反调，这是一个重要的领导力理念。
最后留一个问题：
你唱过反调吗？你的上级是怎么对待的？
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