第六章目标决策风险：
目标宏远眼高手底操作不好 任何组织、任何产业成功的关键就是明确设定目标，无论是生产，营销还是与对手竞争。目标是企业发展的方向，没有目标的企业无疑是最失败的企业。但是目标的设定要符合实际，也就是说要仔细分析目标运作的方向，以及运作过程中可能出现的问题，切实际的目标不仅不利于企业的发展，甚至会使企业陷入失败的陷阱。不合理的操作也会使良好的目标半途夭折。
孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。
而雅马哈的败北主要是因为它在战略分析上出了问题，没有正确地估计自己和竞争对手的实力，在暂时的胜利面前没有保持清醒的头脑。 50年代以来，日本的摩托车行业数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。60年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，利用盈利进行再投资，1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展，实力越发雄厚。进入70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85%，稳居宝座。 60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场。
风险分析：
盲目出击造成人仰马翻 雅马哈公司终于“虎口脱险”了。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累。 雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时，乘胜追击。
在胜利面前不能正确评价致胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面，分析其原因有三： 1.雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化经营，则可减少市场风险。 2.价格战是市场竞争的主要手段，是经济实力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对本田这样企业巨人，雅马哈在战价格中必败无疑。 3.雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战上又不得不俯首称臣。 三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。
商战是智力与实力的较量，拼杀结果常常是强者胜。此例中本田的凯旋，雅马哈的投降就是证明。作为一个实力逊色的企业，不要不自量力，虚张声势与强者较量，以免伤了元气，败走“麦城”。 实力不足骑虎难下 雅马哈公司失败另一个方面的原因就是自己实力不足。 在市场经济体制下，公司的竞争，在一定程度上来说就是实力的竞争。如果企业的实力不足，捉襟见肋，不仅难以购买所需的生产资料，获得足够的人力、物力，而且常常难以抓住市场机遇扩大生产，推动企业项目上规模、求发展，更无法与竞争对手直接较量，占据更大的市场，甚至因为实力不足，被竞争对手“吞掉”…… 实力不足也是企业失败的一个重要因素。
只见钱不见风险 当某一市场需求表现出明显的增长趋势时，往往为很多人所共识，因而不冷静的人们常常会不计后果地介入。在投入之后，才发现一下子冒出不少强大的对手，并开始形成很高的规模和营销网络等壁垒。如果实力雄厚，资源富裕，尚可一搏。而一般的情况却正好相反，因为，有实力和资源富裕的企业，正中下怀地要寻找这种有大资本运作空间的机会，因而在投入的后续手段或者进一步投入上犯难的企业，无疑犯了冒进之误。 中国企业正在经历一个从非理性扩张走向理性的过程。过去二十年中，由于市场的不成熟，许多企业都上演过几十倍，几百倍增长的神话，而往往，这些企业以此为依据，不约而同地走进了一个战略分析的误区。
急躁冒进，不估算代价
“雅马哈”在战略选择上也犯了急躁冒进的错误，雅马哈领导人一心想打败本田，计划不周全，从而造成了战略分析失误，结果是徒劳无功，欲速则不达。国际知名的新闻集团也犯过同样的错误。 新闻集团在1990年底几乎覆灭，危机的根源是，默多克错误的战略分析，拒绝通过发行股票来解决公司扩张所需的资金。他从来就不愿意放弃控制权，坚决保全他家族45%的股权。直到1990年，不论是在他自己还是他的债权人看来，他都是坚不可摧的。
由于默多克不顾后果的购并，新闻集团借遍了全世界——澳大利亚、英国、日本、荷兰、美国、新加坡、印度及中国香港，还有其它许多地方的钱。新闻集团拥有数百家不同的公司，而每家公司都有不同的担保，其贷款类型也各不相同。 莱恩着手整理信息时，新闻集团的股价开始急剧下跌。澳大利亚证券交易所要求解释。“我们的股价都怎么啦？”默多克说：“过去3个月里我们的股价创造了世界新记录。”这一切看上去越是复杂。莱恩知道解决的方法就得越简单。时间不允许她考虑别的方案或选择，因为情况复杂，参与者众说纷纭，足以使整个事情不了了之。
对债权人“攻关”可以采取多种形式。多位副总裁可以给拒绝妥协的银行打电话。如果还不够的话，总裁本人可以给它打电话。任何联邦职能部门的官员都可以“攻关”。如果需要重磅弹头才奏效的话，联邦储备局的主席可以出面，那天默多克的确在设法找到他。日本职能部门的官员可以对日本银行进行“攻关”。英国央行可以“攻关”英国银行。迫不得已，首相也可以出面。但是默多克那位显赫的盟友撒切尔夫人当时才刚刚被迫辞职。 “攻关”是很微妙的过程。莱恩知道，不到万不得已，最好不要向对方施加太大的压力。她不轻易进行攻关。但现在她明白攻关是必要的。她请求约翰·里德给匹兹堡方面打电话，规劝那位总裁，并解释迫使新闻集团破产的严重后果。公司会因倒闭而一点一点地被贱卖掉。整个西欧金融系统都会受到影响。默多克的新闻集团远不止一家公司一它控制着英国新闻业的30%到40%，还有美国一家大型电视网。新闻集团是世界上最重要的媒体公司之一。它的覆没会波及世界经济，加速其衰退。
解决之道：
制定战略规划 “雅马哈”因实力不足，盲目出击，最终造成人仰马翻。其实，作为一个企业在同其行公司进行竞争时，一定要制定正确的战略规划。因为企业竞争在很多情况下是马拉松式的持久战，过程与战线越长，往往边际效率越低，因此，常常用更大的规模来重新赢得效率。但是，规模越大，负重越多，爬坡迈坎更费力。这样循环下去，很多企业就在爬过一些坡迈过一些坎之后，再也爬不了更高的坡，更大的坎了。 制订战略规划，其直接表现是形成战略计划任务书。这是战略制订人员通过多种战略方案的反复酝酿、思考，最终作出选择的过程。由于制订战略参与人员的不同，对各种方案评价、筛选方式及由谁作出决策在每个企业都不相同，这便形成了制订经营战略的不同模式。
1.自上而下，逐级制订 这是最常用的一种制订战略的模式。顾名思义，它是由企业最高领导者参与，召集有关高层管理人员讨论，授意一名副职或经理助理，将讨论意见整理汇总，形成战略计划文案，这便是企业的总体经营战略。
2.自下而上，概括提高 这一模式与上述情况相反，先由各事业部独立自主地制订各自的战略计划，然后交由公司总部汇总、审查，对各事业部战略计划中所定的战略目标、战略阶段、所需的战略资源以及相应的策略系统加以调整、平衡。在此基础上，公司总部根据企业面临的主要机会和威胁，确定企业总的战略方向、战略目标、战略实施步骤、对战略资源的分配方案以及获得新的战略资源的途径。
3.上下结合 由企业最高领导层和下属的事业部领导人员共同参与战略制订，共同参与讨论。这样，当公司对战略目标要及时进行调整时，共同制订战略的人员能很快获得信息并作调整，而最高层领导者也更容易从各个事业部获得多方面信息，下属的合理化建议也能及时地反映到总部。这种上下结合的制订战略模式还有利于上下沟通，因对制订战略过程都比较熟悉，有利于克服以后执行战略的障碍。 不管采用哪一种模式，制定企业战略规划的思路是基本一致的。
第二步，制订五年目标。未来三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。
第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？
第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生存的优势所在。
第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种各选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。
第六步，发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时问表能否跟上市场的发展？
第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？
第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。
第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？
第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？
在进行企业规划时，要综合运作形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为：政府及其政策、经济气候、知识经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素；运用市场分析图的要点为：现有竞争对手、退出者。进入者、通常用什么产品或渠道、服务手段、供应商、市场趋势、挑战及机会。
实施战略创新 当一个企业变得狂躁时，它头脑发热，把商业逻辑和常识抛到九霄云外。一个狂躁的机构常常具有一系列成功经验并开始自信战无不胜。它在宏伟计划上花费时间越来越多，而对具体细节的注意却越来越少。
最后，在关键细节上的失误，造成了不可收拾的局面。 你可以通过计划来进行控制，假如问题出在销售方面，就需要制定营销计划；如果是生产功能失去控制，你就需要有运作计划；如果整个公司发生混乱，可能就需要制定策略计划。 社会环境，市场条件及企业自身的变化，要求企业的战略规划不断更新，以适应新形势的需要。
战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略定位空间中的空缺可以是新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场，顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要，为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法等。 实施战略创新有几大方式：
1.调整目标，改进方法
战略创新的核心问题是重新定位企业的经营目标。企业确定的经营目标会决定企业如何确定自己的顾客、竞争对手、竞争实力，也会决定企业对关键性成功因素的看法，并最终决定企业的竞争策略，成功的战略创新者会采用与所有竞争对手完全不同的经营目标和竞争策略。
机会与威胁进行综合分析，根据自己销售的产品、能满足顾客的需要和自己的核心能力来确定经营目标，据此对备选的经营目标作出系统的评价，根据各种目标是否有助于本企业充分利用其独特的能力，增加竞争优势，判断本企业应采用哪一种经营目标，最终选出适宜的经营目标，重大的战略创新往往是企业改变经营目标的结果。 企业想出战略创新好点子，并不等于说就能赢得市场，取得竞争优势，进而提高经济效益。不少企业也进行了战略创新，但却遭到了惨重的失败。如果企业不能有效地实施新战略，任何好点子都不能保证企业成功。即使企业能有效地实施新战略，如果企业不能持久地开展战略创新活动，再好的新点子也必然会失败。此外，要成功地开展战略创新活动，管理人员还应在企业内部形成适当的企业文化，建立适当的组织结构、经营系统、管理程序、激励制度，并采取必要的措施，克服企业内部各种妨碍创新的障碍，使创新活动变成企业的日常工作。
2.避实击虚，逐步渗透
小企业或新企业主动向市场领先者发起挑战往往很难成功，但也有少数挑战者不仅没有失败，而且赢得了极大的市场份额，有些甚至发展成为新的市场领先者，这些企业能够取得巨大成功的原因，在于他们敢于打破行规，进行战略创新，改变原来的竞争规则。 许多战略创新者首先找出被目前的竞争对手忽视的一个细分市场，然后再根据这个市场顾客的需要，设计产品及其传递体系。由于战略创新者聚焦于一个小型、适当的细分市场，几乎不会与竞争对手争夺顾客，最终会发展为大众市场的小型细分市场。
3.形成核心，与时俱进 在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想求得生存与发展，必须增强企业竞争优势，从提升企业的核心竞争力方面着手。核心竞争力就是拥有别人所没有的优势资源，这个资源可以是人力、产品、技术、服务、流程和企业文化等。
提升企业的核心能力必须适应企业外部环境的变化。随着经济全球化，各种贸易壁垒日益减少，企业竞争对手数量不断增加、规模不断扩大，企业必须未雨绸缪，及早确立核心能力的发展战略，实现企业核心能力的持续发展。尽管核心能力不容易仿制，但由于其特殊的自然属性，常常受到替代品的威胁。因此，企业要不断创新竞争方式和运作方式，形成核心能力的突破性进展，使自己永远走在前列。
4.企业家与战略创新 战略创新是企业领先他人的基本条件，当今世界经济已进入知识经济时代，高科技、互联网不断改变着人们的生活和观念，企业家若跟不上飞速发展的时代步伐，没有创新的理念，就没有市场立足之地。建立更加具有活力和生机的现代企业经营机制，是国际竞争的客观要求。机制活力的来源就在企业内部，必须从每个组织做起，最大限度地调动每个人的创造性，发挥各方主观能动作用。因此，企业家要深刻认识这一点，侧重强化总体和战略方面的统一管理，而在具体经营组织、经营行为方面则应更多地放活，以此激活企业。
创新是企业的不竭之力。企业家要把主要精力放到事关未来国际竞争实力的核心战略创新上，放到企业创新机制、创新精神的“灵魂”创新上，在视创新为当代企业生命中，企业家更应尽快转变创新理念，抓住核心战略，突出“灵魂”创新。这样，才能牢牢把握企业国际竞争的主动权，不断超越同行，超越自我，超越时空，超越历史与今天，立于市场竞争不败之地。
5.战略创新与中国企业
自改革开放以来，我国一些优秀企业家，学习、运用西方企业的战略管理科学和艺术，为本企业制定了正确的发展战略，创造了一批名优产品和名优企业。海尔集团之所以能够冲出国门，走向世界，根源于张瑞敏为海尔制定的“品牌战略”和“三个1/3战略”
以上企业之所以能取得卓越的成就，原因固然是多方面的，但战略决策是最重要、最关键性的。相反，另外有不少企业，包括一些原来经营比较好的大企业，却由兴盛走向衰退，甚至走向破产，被兼并，原因虽然也是多方面的，但是，正如美国兰德公司的专家指出的，“百分之八十五是因为企业管理者决策不慎造成的”。由此可见，企业的战略管理和战略创新，决定着企业的兴衰成败。
提高竞争优势 作为一个企业，只有不断提高自身竞争优势，才能在市场竞争中立于不败之地。从某种程度上说，雅马哈公司正是由于缺乏了这种竞争优势而导致了节节败退。 对于竞争优势，存在着许多误解，很多人容易从企业规模、销售业等方面评估企业的竞争能力。我们认为，企业的竞争优势是在动态竞争下形成的，只有可持续利用的竞争优势才是真正的优势，而要创造这种竞争优势，离不开企业的核心能力。
1.经济体制改革 近年来，我国的经济体制一直处在从原来的计划经济向市场经济体制的转变过程之中。经济体制改革是一个十分复杂的社会工程，它改变了企业外部环境的各种因素。经济体制改革又是一个不断深化和创新的过程，它在客观上造成了企业环境的复杂性和多变性。
2.经济国际化和市场全球化 我国经济体制的改革与市场的开放是同步进行的，因此在世界范围内出现的经济国际化和市场全球化的趋势必然对我国企业经营环境产生重大的影响。外国企业和资本以直接或者间接方式对中国市场的进入，实质上是跨国公司在全球一体化战略上市场竞争的延伸。同时，中国企业对国际市场的开拓和对外投资能力的加强，使我国经济正在成为世界发展的重要力量。在这种情况下，我国经济和市场与世界经济和市场的一体化程度不断提高，使我国企业的竞争环境呈现出越来越明显的动态特点。
3.新技术、新产品开发的速度加快 新技术和新产品开发，可以降低成本、增加差异、树立进入障碍和根本性地改变竞争原则，因此各个企业都把新技术和新产品的研究与开发作为企业竞争和发展的根本手段和核心竞争力。随着科学技术水平的不断提高和企业投入的迅速增加，新技术和新产品开发的速度不断提高，大大地增加了企业之间竞争的互动和竞争优势变化的速度。
4.竞争手段的现代化 电子信息技术和通信、交通行业的高速发展，使各个国家和各个竞争对手之间竞争互动的速度大大地提高。信息、通信和交通行业的发展，正在拉近世界各个国家之间的距离、增加各个国家之间的交往和了解、从而使世界变成一个地球村。同时，这些行业的发展也为国际大企业实施全球化战略和开拓全球市场提供了有力的手段。
由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了，因此在动态条件下，战略思考和形成战略的思维模式也就发生了变化。如果我们不能够了解动态竞争的性质和特点，不了解新的思维模式，我们会发现我们无法制定有效的竞争战略，或许使我们可以在短期内实现目标，但是从长期来说，却无法获得高于平均水平的投资收益。 没有优势是不变化的，或者是可以长期保持的，因此重要的应该是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。一个主要的企业可以通过自己的战略和策略行为，改变行业竞争的关键制胜因素，提高或者降低行业动态竞争水平，缩短或者延长产品的周期等。
卓有成效的经营风险管理
经营风险管理是风险管理的一个分支，是一种特殊的管理功能，是在前人的风险管理经验和近现代科技成就的基础之上发展起来的一门新的管理科学。经营风险管理是风险管理科学的组成部分，风险管理的基本原理和方法适用于经营风险管理，有时两者可以不加区分，互通互用。两者的定义、目标、任务、职能、程序、方法等都具有许多相同或相近之处。
可将经营风险管理的目标划分为两个方面：
其一是经常性、治本性目标，即在正常的经营状态下，未发现和发生明显的经营风险或未造成现实损失时所持有的经营风险管理目标。具体有以下几方面的内容： 1.培养企业及其所有成员的风险意识，建立健全风险机制，提高抵抗风险的综合能力，特别是经营主体的领导者具有的市场意识、竞争意识和风险意识，具有迎接风险的充分的思想准备，掌握经营风险的基本特性，拥有处置风险的灵活的技巧和方法。 2.保持经营者的负债水平、生产规模、库存储备、存货周转等处安全区域，并建立危险临界报警系统，使经营业务活动在正常的区间运行，使经营者具有良好的财务稳定性和经营安全性。 3.减少忧虑和恐惧，解除风险的威胁，消除经营管理中的隐患，提供良好的有安全保障的经营环境。特别是强化经营主体应具有的纠正和避免决策失误和减少、消除计划、方案中的漏洞、错误的能力，使领导者优良的素质与职工的集体智慧在迎应经营风险的过程中形成坚强的合力。 4.保证经营者生产经营活动的良好的柔性和适应经营环境变化的能力，如生产组织具有多重组合产品结构具有可调整性，企业的技术力量能保证市场变化对产品的各种需求，生产工艺具有可伸缩性，产品产量可适时调增或调减，生产工人和管理人员具有较高的素质和合理构成，适应于不同生产需要，具有稳定的市场份额和开发市场的攻坚能力等。 5.经营者能准确或比较准确地预测市场变化，在与竞争者的交手保持不败，在市场萎缩的条件下能敏锐地发现新的机遇，独辟路径引导新的市场需求，参与国际市场的竞争中具有处置或防范风险的能力，及时化解经营中的谈判风险、合同风险、贷款风险、信用风险、汇率风险、运输风险等。 6.具有对项目进行风险决策和管理的能力，保持企业重大经营业务和投资活动正常有效地进行，保证项目具有较
高的成功率和收益率，能妥善地避免、分散、转移和控制可能发生的风险。 7.以合理的方式确定和追求企业的经济目标，且在接近或实现经营目标时能够灵活规避经营风险，有效地提高工作效率，避免各种财务漏洞和生产经营中的浪费损失，降低财产损失的风险，保证财产的安全性、生产过程的安全性、职工收入和其身体心理的稳定性。 8.自觉遵守各项国家的法律法规，履行各项应尽的义务，及时发现职工中存在的不健康的倾向，化解可能出现的矛盾和冲突，防止矛盾激化，减少内部不合理的摩擦、制约与内耗，将各项危机解决于萌芽状态。
其二是非经常性、治标性目标，指经营者在非正常状态下，或已经发现、发生了经营风险或者已造成了损失的情形下所持有经营风险管理目标，具体有以下几方面的内容： 1.维持生计。在经营风险的袭击下，经营者的第一目标或其本能的考虑是维持生存，特别是在遭受重大风险的攻击下，经营者会倾其所有力量挽救经营组织、家族或个人在自然灾害和意外事件中免遭灭顶之灾，渴求在风险中继续生存下去，只有生存才有喘气和重振旗鼓的机会，如果破产、毁灭，那将意味着经营主体不复存在。所以在经营风险的打击下，经营者要进行生存挣扎，在遭到致命打击时这种挣扎就会更加剧烈，求生的欲望就更为强烈。 2.稳定阵脚。维持生产经营活动的稳定，迅速恢复秩序，医治风险的创伤，这是损失后风险管理的第二目标。因为风险事件出现后，给人们不同程度地带来了损失和危机，影响了经营者正常的生产业务活动，实施经营风险管理就是要及时吸收风险损失，消化风险造成了不良影响，消除其后果，对生产经营造成的损失进行补偿，并迅速恢复原有的生产经营状态，使人们走出风险和损失的阴影；并吸取遭受风险袭击的经验教训，为经营风险管理提供参考和依据。 3.保持稳定的收益。遭受经营风险的袭击，只要经营者未受到致命打击，它在医治风险创伤、修复生产经营活动的连续性的同时，必然要考虑保持既定的收益，将风险的影响降至最低点，迅速摆脱风险的制约；另一方面要弥补风险损失，即保持正常的收益，并尽力有所增长，在遭受经营风险的情况下实现既定的经营目标。 4.履行应尽的法律和社会义务。遭受经营风险的袭击，经营者蒙受一系列损失，有的经营者设法将其损失转嫁于雇员、客户、债权人，甚至转向国家和社会，对本应履行的法律和社会义务及自身所做出的各种承诺抛至脑后。
高瞻远瞩才会走好路
行成于思。凡事只有先认准了形势，经过思考，了解其中原由，然后再去做。才会取得好的效果。对中国来说世贸组织就是一个新事物，中国企业只有认识了它，并掌握了它的来龙去脉，才会在全球市场竞争中“行”得更好。常言道：站得高望得远，企业也一样，只有高瞻远瞩才会走好路，加入世贸组织，这更为重要。 同以往的年代相比，当今商业环境中的变化成为了惟一不变的事物，大凡成功的企业，都能够有效地适应变化，不断地调整经营战略，以便能经受冲击，在残酷的市场竞争中取胜；对于许多500强企业来说，无论是70年代实施多元化发展战略、还是80年代末以后的“回归主业”战略；无论是进行强强联合的战略联盟，还是实行以大吃小的兼并收购；无论是坚守传统产业并用现代科技对其进行“软化”，还是直接“转业”投身新兴的高科技产业，都是企业适应内外环境变化的战略选择。
面对加入世贸组织后的激烈竞争，企业惟有强化战略管理才能争得一席之地。
1.要在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点进行全面、科学分析与论证的基础之上，制定完整、系统、独特的经营战略，切不可生搬硬套。因地制宜才是上策。
2.一个企业，有什么样的战略就应有什么样的组织结构。这是因为，企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。眼光放得长远，才会走得长远。 当企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等随着新战略的实施而发生重大改变时，企业的组织结构必须与之相适应。战略的成功不仅取决于战略制定的正确，而且还取决于战略实施中组织结构的匹配。企业组织的调整，就是发现、寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，按地理区域设置分公司还是按用处设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率。激励员工参与目标。 同时战略评价要随时随地。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业必须迅速作出反应。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败北。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采取适用于以往战争的战略、战术和组织形式。
相信随着我国企业战略管理水平的不断提高，将有越来越多的企业能够高瞻远瞩，战略制胜，从容面对入世后的对手。事情都具有双重性，战略管理也一样，也有一个个陷阱，企业一定要了解，谨慎面对。 适应新的经营环境形势和权衡自身竞争优势劣势，作出各自的战略选择，实现企业可持续成长的目标，是每个关注入世的中国企业所面临的重大挑战。 任何企业都在追求中成长与成功的。但我们发现，很多企业的成长与成功不是在追求与成功的过程中实现的，而是在不断地避免了失败的陷阱之后实现的，这是不是在警示我们，一味追求成功不一定成功，努力避免失败反而成功呢？还有些“有意栽花花不开，无心栽柳柳成荫”的意思。企业在战略调整过程中有哪些错误不能犯？企业必须跳过哪些陷阱，才能到达成功的彼岸？
首先，战略冒进陷阱是企业成长初期最容易掉进去的陷阶之一。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的土地和众多的天地：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行筹资家也因看好该企业而使融资变得比较容易，这就诱发着企业急于扩张的心情。 只要是钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的整合和一体化。
盲目扩张失败的原因还在于，你成功地跨越培育期会成为一种示范，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。 众多模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入其他领域去了，分散投资不仅使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。
成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流量、扩大市场占有率为核心目标的时期。 还有战略保守陷阱。这一介于成熟期与衰退期之间的陷阱中也掉进了不少的企业。 掉进保守陷阱的主要原因是企业文化问题。企业经营几十年取得过一些辉煌，经营者对待企业就像自己的孩子一样，充满了感情，甚至达到了永不言弃、誓与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了、走了。
在我们东方文化圈中，人们比较倾向于把企业看成商品，特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一犹太人对企业的感情很好，犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式“处理”企业：一种方式是把企业看成商品，在最赚钱的时候（一般处于成熟期）出手卖掉，自己再办一个新公司；第二种方式就是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营，自己去寻找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不会为企业的去留伤情动感。这是文化观念的问题，不是简单就能转变的。在这点上企业可以学习其他人的做法。