《OKR-重塑王者之军》17 尴尬的OKR

我的故事

在写这一章的时候，心情有点沮丧，因为OKR在去年年底已经在团队定义完成了，可是一直没有很好的落地。按照计划，团队会在春节结束后按照OKR进行周回顾。因为疫情的原因，又加上新年初始各个部门都把工作重心放在1、2季度，各种繁杂的事项接踵而来，整个团队忙的脚打后脑勺。而我，背着团队“落地OKR管理办法”的使命，徘徊在一边，不知道在什么时机可以介入。

别人的故事

黄勇老师的《OKR实战笔记》中有两个经典失败案例：
【案例1】黄老师跟销售团队的对话：

来自黄勇老师的《OKR实战笔记》

在这个案例里，销售同事在转变OKR思维过程中，表现出了质疑或者排斥。管理者经常容易犯的一个错误，在初次接触到OKR时，了解到OKR的价值，就恨不得让全公司立马接受它。但是实际上的结果往往是：“让大家倍感压力，欲速而不达”。
想要OKR在团队更好的落地，切不可操之过急，应该循循渐进的把OKR的思维渗透到团队，先让小伙伴们先认识到OKR的价值。

【案例2】某公司CEO的自述

记得我第一次正式向团队介绍OKR时，我们还开了一次OKR启动大会，我希望OKR能够在整个团队中落地。接下来，我们花了一周时间去写自己的OKR，并提交到系统里。
一周过去了，我并没有看到所有人提交自己的 OKR。于是我就在部门微信群里发了一条消息：“请大家及时提交自己的 OKR，谢谢！”，看到下面零星回复了几条“好的”，但随后的几天内，群里依然没看到谁有做提交。
两周过去了，竟然仍然没什么起色。我再也按耐不住自己的暴脾气，走到一位同事身边，对他说：“你的 OKR 到底什么时候提交？”，一小时后，这位同事提交了自己的 OKR，其他同事也都提交了。
就这样，我终于拿到了所有人的 OKR，不过却花了两周多的时间才做到这一切。
再后来，一个季度也过去了，按照 OKR 工作法要求，我们团队内部需要定期做一次评分，并制定下一季度的 OKR。
不过，大家似乎都将 OKR 抛到了脑后，没有一个人主动做过评分，更没有一个人写过下一季度的 OKR，这仿佛进入了一个死循环。我走到办公区域中，逮住了一位团队小伙伴，就问他：“你对你自己的 OKR 评分了吗？下个季度的 OKR 要制定了，知道吗？”，这位兄弟点了点头，惊惶而逃，连忙去完成我交给他的任务。
事后，我一直在想一个问题：我真的是不懂这些年轻人，他们到底有没有成长意识？
然后，我就找来技术总监问了一下情况，他说因为大家每天工作繁忙，几乎没有太多时间去关注自己的 OKR。情况也确实如此，团队每天都很拼，其实这一切我都看在眼里了，但我们团队刚刚才全员启动 OKR，现在却发现跑不起来了，我是否应该每天在团队背后去催促他们交作业呢？似乎 OKR 这个好东西被我玩坏了，没有起到激励作用，反而弄巧成拙，让大家压力倍增了。

OKR切不可用中庸之道，非0即1，而是要让一部分先参与试点，逐步推广。

陷入沉思，自我复盘

【问题】已经跟大家介绍过了OKR，为什么积极性还是没有被调动起来？
这里我总结的是：“缺少对OKR做一个正向思维的介绍，没有让小伙伴们了解OKR真正的价值”。在“过度访问”的时代，通过手机、电脑等媒介我们获得了大量的广告、新闻、娱乐等市场消息，为避免各种资讯的狂轰滥炸，大家在思维体系中建立起了一套过滤体系，用于从噪音中区分出有效信息。所以想要推广OKR概念，正向思维应该是先回答一个问题，“为什么我们要用OKR？OKR会带来什么”？

【问题】因为OKR流行，所以我们才用它？
我们为什么要用OKR？在姚老师2小时的OKR介绍里，我印象很深的是，课程一开始就谈到了OKR最早起源于google，传入中国后，先后被头条、百度、华为等等互联网巨头纷纷采用。那么问题来了，我们用OKR的理由就是因为其他互联网公司在用它吗？还是说我们用OKR仅仅是因为公司会它？

每个团队都有自己的独特性，可能在最开始管理者们因为见到google、领英等公司使用OKR取得了巨大的成功而有所触动，但采用OKR的原因绝不是“Google也在用”。我们希望能够像Google公司一样通过OKR管理获得收益，所以思考使用OKR的动机很重要，并且这个动机是出自团队现状本身，是独一无二的。

【问题】因为我们要突破自己，我们要优秀？
在最早描述OKR的时候，我太喜欢这么宣传OKR了，“突破自己、走出舒适区”。但这真是一句有意义的话吗？答案显然不是，它很模糊而且没有任何可以落地的地方。所以还是放弃这种空洞的没有深入思考的口号吧，这种口号对于团队成员来说毫无意义。后面我会单独拟一章《OKR会为我们带来什么》来重新确立我们要使用OKR的初衷。

【问题】我要让所有人都认可OKR吗？
思考到这个问题的时候，我感到很凝重，也有压力。在推广OKR的时候遇到了重重的阻力，对于我的“KR：80%的员工在OKR使用中受益”的信心指数仅仅只有3（10是绝对的信心）。最近在大部门里面分享我对OKR的看法，也在小群里一遍一遍的高呼OKR的重要性，但是得到的反馈寥寥无几，这的确让人灰心。
首先，有前面的原因，我没有明确的告知大家我们使用OKR的初衷。其次，团队内部宣导的次数不够，没有一遍遍的渗透OKR的理念，让所有人都明白（信息是会衰减的，你以为的大家都明白，其实可能实际结果并没有那么乐观），这都是我的主观问题。
而在学习OKR的过程中有个理论也被反复的提到：“为什么一定要是所有人都使用OKR呢？能否让一部分先用起来”。新兴的事物总是被一小簇人最先接受的。

OKR 只对内驱力强的人有价值，我们应该先让那 20% 的人用上 OKR，再去努力提升他们的领导力，最后让他们影响剩余 80% 的人，最终大家顺理成章地就都用上了 OKR
---- 黄勇《OKR实战笔记》

【问题】谁是OKR的首批影响对象？
一定是从开放心态，能够积极响应变革的人开始，这些同事有着积极的进步意识，有良好的自驱力，即使你不要求他做什么也会自己不断提升自己。在我看来，OKR对于这样的人来说本身不具备约束力，只是一个帮助实现里程碑的目标过程过程管理工具。OKR的团队里，正能量是可以传递的，而OKR把优秀的人聚集在一起，会产生有趣的“共振效应”。我不仅想起了我的第一次半马，我是带着跑不完就走完的心情参赛的，那天有大约几千人跟我一起在跑，有比我年迈的，比我体弱的，也见到了优秀的运动员。在这个群组里目标很明确，而选手们不管什么样的身体条件，没人轻易放弃目标，保持节奏不断前进。如果你没参加过马拉松，我建议你参加一次，那种被身边的人群鼓舞，所感受到的振奋的心情，我觉得跟OKR的团队带来的感觉是一样的，你会发现你身边的人都如此优秀，目标就在那里，队友还在努力，你也不会给自己理由轻易停下来。

【问题】我是否要催促大家去执行OKR？
OKR是可以被玩“坏”的，教练只是帮助大家达成目标。如果一个OKR的落地需要教练催促，是不是OKR的团队成员的选择上出问题了呢？在全员使用OKR的场景中，过早的推广OKR，忽略了员工素质参差不齐，而部分员工转变心态要经历更长的时间，就会出现这样的问题。所以OKR如果推进速度太快（一下子推广到全员，或者没有把控节奏）也会适得其反。

振作精神，屡败屡战

在OKR的进展过程中，有我自身能力的原因，没有把OKR很好的推广到团队，自己也做了一些反思。在实施过程中，能够陆陆续续的收到一些同事的反馈，是我保持振作的力量来源，感谢大家的信任和支持。

感谢在我彷徨时WMY同学的鼓励和支持。

结束

如果你认为OKR是一个好点子，那就请卓越的执行吧

成功=5%的目标+95%的执行