文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民
每年到十一月份，除了让人感叹“一年真快啊”，就是各个组织都要着手制定下一年度的发展目标，那么，如何让目标制定的更科学、更符合实际呢？
目标的原则：制定目标不能“拍脑袋”，更要以“数据”为依据，进行科学的测算，其次，目标的制定过程不能各自为政、闭门造车，而是需要整体规划、分步实施。
如何制定明年的目标，几乎成为摆在当下每一位管理者面前的一道难题，明年的目标到底定多少算合适？如何和团队达成共识？如何获得领导的认可？定下来的目标如何能尽量的达成？
会游泳的人都知道，水浅的时候对技术要求不高，趟过去、划过去、走过去甚至挣扎着过去都可以，好歹都能够过得去，但水的深度远远超过人的身高时，只能依靠游泳技术和工具了。经济发展到今天，大家所面临的竞争对手不是来自全球的外企成熟玩家，就是在过去十几年历经摔打逐步成熟的民企和国企对手。当战略解码、OKR、组织设计、绩效改进等工具越来越多的走进寻常百姓家的时候，如果管理团队还在用“拍脑袋”的方式制定目标，也许真的要输在起跑线上了。
“拍脑袋”的方式定目标会遇到两个大麻烦：
1、没有数据的依据导致不知道拍多少是合适的，领导们基于未来的愿景往往会往“多”的方向拍，员工们基于当下的困难往往会往“少”的方向拍，最后虽然能够达成共识，但依旧没有解决“无数据、无依据”支撑的现实；
2、这样定出来的目标不具备严肃性，大家看起来都心知肚明，领导们认为大家能够完成80%就可以了，但嘴上会要求大家往100%方向做，员工们也摸清楚了套路，不管领导说什么，自己该干啥还干啥，造成目标和计划“两张皮”的现象，反正也没谁会把这目标当回事。
没有数据的积累就会导致每年都定目标都缺乏依据，不够严肃的状态导致大家对目标制定的过程视如游戏。大家都听说过：取法乎上得其中，取法乎中得其下。这是指整个团队在全力以赴达成目标过程中，目标、策略和计划按照高标准来开展，不管如何也能至少获得一个不错的成绩，但现在从目标制定开始就全线放低标准，接下来策略没有定力，计划缺乏追踪，完成了没有及时的奖励，没有完成也没有及时处罚，时间长了就进入了“滑丝”的状态。
一、目标的咬合设计
面对新的一年的目标制定，各个部门之间要形成统一的逻辑关系，不能各自闭门造车，那样很容易形成“本来想建一别墅但最终却做出了一鸡窝”的现象。千斤重担人人挑，个个头上有指标，但这个指标的设计不是由每个人设计好，然后在组合在一起的，而应该是先整体设计好，然后再分解给不同的部门来承担。整体设计再分步实施的好处在于多个部门之间能够形成相互“咬合”的组织关系，大家可以清楚的知道自己全年工作的目的以及服务的对象。
比如一家企业去年完成了一个亿的收入，新的一年要思考完成的目标，此时要讨论数据的目标，但更重要的是讨论完成这个目标的可能性或者是路径。除了老业务持续卖给老客户之外，是否需要将老业务卖给新客户，是否需要在老客户中推广新业务，是否需要将新业务卖给新客户等等。在实现老客户销售的方向中，自然会关联的采购部、生产部和售后服务部分别围绕老客户的需求要做出什么结果；在实现新客户开发的方向中，自然会关联到市场部、技术开发部、生产部需要围绕新客户的需求做出什么结果，然后财务部、人力资源部、信心中心、行政部分别要完成什么关键结果和关键任务。
《战略解码工作坊》通常就是解决这个问题，需要在企业老大的统一参与下，各个部门的负责人带领各自的核心团队，共同围绕企业的愿景、战略和环境分析，在一个空间里共同讨论各自的结果目标。过程中大家要不断的讨论、争论甚至吵架，是非不辨不明，目标不争不清，当部门在一些关键点上难以达成共识的时候，老大将给出他期望的建议，并且现场阐述他建议背后的认知和逻辑。
二、业务目标的分析
进入各业务目标分析中，需要看老客户的业务逻辑中“老客户数”、“保有率”、“客均收入”几个驱动要素，在新的一年里将重点推动那些要素。另外，新客户的业务逻辑中“潜在客户数”、“一次成交率”、“客均采购次”和“次均额”将重点推动哪些要素。测算目标时，需要分析这些过程驱动要素的“潜力值”、“实际值”和“目标制”，比如新客户开发中，市场潜力值有8000个，但实际值只有不到2000个，下一步的目标的制定一定是在2000-8000之间的数值。
员工往往对保有老客户更加有兴趣，对开发新客户普遍具有畏难情绪，他们的常规表达是：领导，现在老客户已经很多了，能够维护好老客户已经相当不错了。这些表达的潜台词是：老客户更容易维护，投入少收益高，而开发新客户风险大，投入大收益小。但对于企业来说，不能进入“啃老”的状态，必须要坚持开发新客户，问渠哪得清如许，为有源头活水来，不能持续的开发新客户，老客户的沾粘性也会受到挑战。
围绕新老客户的开发目标，是需要多方进行谈判的，包括领导、员工和供应商，如果大家认同更高的目标，就需要承诺各自投入的资源、精力和政策。员工的担心点通常有以下几点：
1、害怕没有太多的精力来开发新客户，希望公司投入更多的资源来支持；
2、开发新客户的投入大，但短期收益小，希望公司在政策上能有所倾斜；
3、今年完成的目标高，明年的基础任务目标是否会更高，公司能够将基数锁定，三年一调整。
如果公司和供应商能够在这些方面形成更好的支持，员工也并不反对提高目标，毕竟他们也希望收入更高些。
(丁晖、顾立民老师最新力作)
三、早动手则早收
当各个部门都能够在目标上形成共识之后，建议大家要围绕下一年的目标早点动手。在以往的年份中，大家往往习惯于在年底做总结、做报告、组织客户答谢会、员工旅游等活动，再加上过年放假等，等到正式上班已经接近二月底。再组织大家澄清目标、制定计划、测试策略等，一晃三月份也基本过去，正式干活也要等到四月份了。所以就形成这样的惯例：欢欢乐乐一季度，晕晕乎乎二季度，金九银十三季度，年终冲刺四季度，好不容易完成了目标，又进入了下一个被动且低效的目标循环。
我们不仅要制定目标，还要说清楚目标达成的可能性；不仅要让各部门形成目标，还要让各部门说清楚各自目标之间的关系。这样的目标体系才具有系统性和可落地性。
作者简介：
丁晖:
改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人；“改进公社”创始人；国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长；浙江大学西子研究院管理改进中心主任
顾立民：
改进咨询联合创始人；国际知名管理创新、人才发展专家；GPS-IE®管理改进系统联合发明人；国际绩效改进协会ISPI候任主席（任期2023-2025），中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员
2021/11/15