【项目管理】PMO内容整理

针对PMO相关内容整理如下：（持续更新补充）

目录

定义

职责

引入作用

工作思路

具体落地建议

相关观点

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定义

PMO (Project Management Office)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能。

项目管理办公室会有不同的来源，背后其实意味着企业的一把手或者企业的高层对项目管理办公室的定位和需求是不一样的。

把项目管理能力变成一种可持久性体现的、而不依赖于个人行为的组织行为。

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职责

• 质量管理和规划职责（一般而言）

1. 负责制定和规划流程和制度；

2. 建立质量体系、培训体系和考核评价体系；

3. 通过信息化手段培养和打造与业务发展相适应的灵活项目管理能力，并帮助架构团队实现和推进持续交付能力。

• PM实施

1. 负责研发过程推进落地，参与到重点项目中，提供专业的项目管理支持和服务，帮助项目经理达成目标；

2. 向技术团队输出培训和咨询服务，并能提供考核和评价数据分析结果及报告，推动过程改进和优化。

根据定位不一样，职责侧重不一样。大体定位有： 项目战略型，项目控制性（日常性），项目支持型（日常性）；

战略型：

1. 将组织战略和项目关联；
2. 项目选择和优先级排定；

项目选择： 识别机会，评估组织的适配性，分析成本，受益和风险，规划和选择一个组合。

日常型：

1. 建立组织内项目管理的支撑环境；
2. 培养项目管理人员；
3. 提供项目管理的指导和咨询；
4. 组织内的多项目的管理和监控；

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引入作用

1. 根据公司组织机构因素，项目统一管理，资源共享，沉淀，可持续发展
2. 提升项目质量
3. 降低项目成本
4. 降低项目风险
5. 完善项目体制

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工作思路

4个方面

1. 风险前置：建立健全质量体系，梳理和简化流程，落地实践引入管理规范和评价考核标准。
2. 持续交付能力建设：工具化和自动化建设，打造快速反馈持续交付的流水线。
3. 灵活：按照成熟度和业务特性进行进行管理，鼓励在可控范围内进行灵活高效的业务线和项目管理。
4. 约束：过程可操作的质量标准和效率指标落实。

5个维度

1. 质量和过程管理：建立切实可行的质量保证和过程改进机制，确保产品质量的持续改进。
2. 度量标准制定和落实：可落地的评价标准和规则建立，可视化工作数据化呈现。
3. 人员培训和能力培养：推动部门内的各岗位资源整合，建立成体系化的培训机制，知识库和工具平台建设。
4. 持续交付能力：推进Devops，打造持续交付能力，建立“统一防护”型团队。
5. 项目管理能力：方法、工具和手段多维度提升项目管理能力。

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具体落地建议

突破口和抓手：生产缺陷、性能提升、过程管理、质量管理、协同工具、持续集成、Devops以及重点项目跟进。通过在这些突破口中引入流程和信息化，以使其达到最大化效益。

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相关观点

• 项目管理强调“方法论”。
• 方法论是战略性纲领，没有方法论就像带兵打仗没有方针，最终也难以取得胜利，我们要做的是如何让“方法论”这头大象能在组织内“跳舞”，而不是让组织被它限制，有这样的反对意见来源于已经死去的项目得到的反推结果，而这些失败的案例通常都是在具体执行时没有考虑企业实际所处阶段，使形而上学式的落地方式动作变形导致的结果。
• 随着项目管理的发展到2.0时代，它的核心价值观有了很大的改变，项目管理大师哈罗德·科慈纳在《Project Management2.0》中，描述了很多在具体实施时与过去项目管理的区别，例如不再强调文档的数量、客户参与作为强制要求，同时也提出了要求软件工具要方便易用等，总结来说就是强调了项目是否完成不是重要的，重要的是产出的【可交付结果真正产生价值】，所有的项目具体实施过程围绕这个核心思想进行优化和分解。
• 最终项目管理从直接【培养PM】投入到各个项目组监工，以人治的方式，发展到以最佳实践路线为方向，PM作为可复制的项目最佳实践教练参与到项目中去，真正让“方法论”变成可落地的方案实施，最终协助团队提高效能，并按组织要求完成项目应达到的商业价值。
• PMO从过去关注【项目完成】转换成了关注【效能和商业价值】，从最初重点做项目管理提供工具和方法，到整个部门乃至公司的【运转效率】提供【整体的解决方案】，从【职能团队】转型【服务型团队】（团队除了输出工具、PM，还有一个重要的卓越中心输出，包含工具链、交付经理、内部教练咨询等），甚至到现在团队可以对外输出提供【企业级咨询服务】，从团队工作面的拓展到团队成员能力的提升，中间的跨度通常3-5年的时间，相比起传统的职能部门发展的速度是非常迅速的。