产品经理时间管理事儿

工作后时间成了稀缺品，产品经理又是讲求效率和成果的岗位，因此亟需逐步磨炼出了时间管理的技能。回顾工作这半年，在不同阶段有不同的痛点，可以将时间管理分为三个阶段：从零到一、精细化管理、渠道下沉。

从零到一

刚工作那会恰逢团队变动，作为新人承接了主线大部分需求。这时的乐帝，可谓一脸懵逼。负责的几个项目，需要对不断出现新问题进行沟通协调和决策。工作经验和能力的欠缺，没有足够自信下决策，过多请教同事如何处理。沟通协调推进也是较为生硬。每日跟项目已经手忙脚乱，项目将要上线，又救火式的准备下一版需求。一直处于救火和焦虑状态。

这个阶段的痛点在于对项目问题和需求的不可控。为了将项目和需求可控起来，乐帝入手了白板，每天上班前会梳理一遍待办事项list，使需要处理的事情大部分处于可见可预期的状态。从事找人的状态，变被动为主动，转变为人找事的状态。

精细化管理

原始的待办项list仅能解决人找事的基本问题。待办项list里每件待办项紧急程度和执行时间显然是不同的。比如某个产品功能点变更，早上通知工程师，显然要比下午通知要好些，不同的通知时间点，最终项目进度可能有一天的差距。再如项目预期某天产品经理可对功能冒烟，产品经理下班前冒烟显然会比早上冒烟遇到的问题少一些。

为了更高效对待办项进行处理。在每日待办list中加入了优先级和待办时间属性。优先级高、中、低，分别对应红、黄、绿的标识；时间采用上午、下午和晚上三个维度。这样就解决了待办项紧急程度和执行优先级的问题。

过了一段时间发现，时间管理的痛点在于输出方案和项目跟进之间寻求平衡。方案产出时间始终处于被压缩的位置。跟进项目和输出方案是两个不同性质的工作内容。前者可以利用碎片化时间解决问题，后者不被打扰的大块时间专注的寻求需求最优解。这也是产品经理行业普遍的痛点。白天忙于沟通跟进项目，晚上加班输出方案。因此从待办项list上又增加了方案和项目维度，以区分不同性质的工作所需要时间专注度差异的问题。

渠道下沉

通过以上两个阶段时间管理的精进化过程，时间管理方面基本的问题得到了解决。最近发现时间管理的问题主要集中在一些疑难杂症上：待办list会有部分项一推多天没有进度和进展。没有进度仍然每天挂在待办list上，会带来一定程度上的心理负担，导致焦虑。

对长期没有进度和进展的事情研究发现，这类事情基本可以分为三类：不重要不紧急、任务粒度过大无从下手、相关人员持续拖延推动有问题。

不重要不紧急的事情很好理解，优先级不高，属于可不做的范畴。长期处于一个执行的状态，所有事情都会照单全收，其实有些事情完全可以不做，只是无意识的列到待办项中。比如某部门合作需求，通过数据来推动对方优化产品质量，对方通过数据发现两家用户重合度低，无论如何都很难有带量的效果，也就没有下文了。这样乐帝也没必要再整理数据推动对方了。达到保证自己产品质量的目标即可，没必要赶尽杀绝。

任务粒度过大无从下手，经常见于决定产品方向性的调研和方案，由于目标和方向过于庞大和抽象，导致一下无从下手。处理这类事情，要点在于找到切入点，分步解决。行动起来找到切入点，就是消化大任务的良好开端，最近做的某个方案一开始也没有头绪，开始找相关人聊了聊，逐步明确了方向和目标，已经基本完成了方案。

相关人员持续拖延推动有问题，这类问题是工作这半年经常遇到的问题。追根溯源有以下原因导致：人手不够、需求方和任务过多、对全局优先级理解不足、责任心不足。这类问题经常出现在特定的员工身上，对于这些员工要重点关注，明确交付时间点，并发邮件抄送各相关人。为了避免交付延期，可以在交付当天早上进行提醒。如果事情优先级高，又延期交付的话，需要及时预警并抄送对应leader协调解决。

以上三方面的问题都属于不能立即解决的，需要不断复盘和思考，将精力放在待办项之外，做到“渠道下沉”，找到对应问题的原因，实现最终交付。

这半年时间管理经验，始于对自身工作内容和工作时间的精细化管理，逐步扩展到影响他人的时间管理（渠道下沉）。在这个过程中，通过解决每个阶段痛点，个人的工作经验和工作能力得到了长足的提升。

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