亚马逊CEO贝佐斯的核心管理思想： 反熵。
在1998年亚马逊致股东信里发现了这个词。它可能被很多人忽略了，因为这句话并不显眼，贝佐斯只是在第二页中间的某一段中提了一下，他说：我们要反抗熵。英文原文是We want to fight entropy.
这个“entropy”就是我们这里说的“熵”。
回看的时候我发现，“反熵”（anti-entropy）这个理念，正是贯穿亚马逊二十年多年管理的核心思想。所以今天，我们就来分享这个非常重要的管理思想：反熵（anti-entropy）。
“熵”的定义
这个词最早来源于物理学的热力学第二定律。
在物理学中，“熵”指的是一个系统混乱的程度，或者说是无序程度的度量——越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。
而热力学第二定律说：在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向于无序，所以熵的值一定是增加的。这就是“熵增定律”。
我们来举个例子。想象有一片沙滩，沙滩上还吹着风。你可以把“沙滩+风”看成一个封闭系统。假设你突然看到，在沙滩上有一个沙子堆的小城堡，你肯定知道，这一定是某个人主动堆出来的一个形状，而不可能是风将沙子吹起来，然后精确地吹出了一个城堡的样子。因为从沙子变成沙子做的城堡，就是一个从无序到有序的过程，在封闭系统里这是不可能发生的。
那想要发生怎么办呢？这个封闭系统一定要和外界有能量的交换，比如来了一个人，跳进来堆了这个城堡，其实就是他对这个本来封闭的系统输入了一些能量，这个城堡才有可能存在。
反过来说，从有序到无序则可以非常简单。比如这个“沙滩+风”的封闭系统，本来有一个沙子做的城堡，它肯定会因为风的作用，最终消散，变成沙滩的一部分，也就是从有序变到了无序。这个过程，就是大自然中一个很自然的过程。
所以热力学第二定律的推论就是，假设我们存在的这个宇宙之外什么都没有，也就是如果没人向这个宇宙输入能量的话，那么我们宇宙的最终结局就是走向彻底的无序，也就是走向死亡。
不知道听到这儿，你有没有发现，一个公司就很像这样的系统。因此，熵的增加对于一个企业来说，是非常可怕的。所以，在企业管理中，就出现了一个非常重要的管理思想“反熵”。
公司管理中的“反熵”
第一次把“熵”这个概念引入企业管理领域的，是管理学的大师彼得·德鲁克。
他说： 管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。
后来哈佛商学院的著名教授迈克尔·波特——就是那个发明“波特五力”模型的波特——说：在生物有机体中，生命能量的消耗是为了维护一种精巧的秩序。一个企业这样的组织，是由人这样的网络构成的，它具有绝对的、可能陷入更大混乱状态的倾向。
所以， 如果你不对这个组织采取任何措施，它就必然会慢慢走向混乱状态。那为了避免混乱，这个采取措施的过程，就是管理的过程。
我们再回到实践中来看，其实一个企业熵增的过程，也就是逐渐进入复杂、混乱，需要管理这样一个必然的状态，是符合我们对一家公司成长历程的认知的。
具体来说：
创业阶段，所有人齐心协力，从混沌和混乱中杀出一条生路，这是一个从无序到有序的过程；
成长阶段，公司不断成熟和发展，抓住更多机遇做强做大。这是一个从初步有序到更加有序的过程；
成熟阶段的时候，可能一些问题就要出来了。比如部门之间开始各自为战，争夺利益；企业变大之后开始官僚主义，企业效率低下；整个组织结构也越来越臃肿，创新能力下降等等等等。这个过程，就是一个从有序又再次回到无序的过程。
我们之前讲过很多成功的大公司，不论是苹果、英特尔、迪士尼，还是耐克，你应该有印象，它们都曾经有很长一段的低谷期，甚至离灭亡只差一步。
但在关键时刻，它们都力挽狂澜，改变了企业的命运。这也告诉我们，某种程度上来说，熵增像一种诅咒、一种宿命，可能是无法逃脱的。
我们只能尽可能地增加自己的生命力、延续自己的生存机会，但是下一次还会有乔布斯或者迈克尔·埃斯纳来拯救全局么？可能谁也不知道。
听到这儿你可能想， 那有没有对抗熵增，也就是“反熵”的方法吗？难道我们要坐以待毙吗？我们来看看亚马逊是怎么做的：
亚马逊有两个非常看重的理念，一个是“自由现金流”，一个是“可选择权”。你会发现，这两个理念对应的概念都是“流动”。而 “流动”几乎就是反抗熵增的关键。
不知道你是不是还记得，我们在讲“熵”的概念的时候，有一个重要的前提条件，就是熵增是发生在封闭系统之内的。
所以，避免熵增的有效方法就是，建立一个能和外界不断进行能量和物质交换的、流动的开放系统。这个开放系统的学名叫“耗散结构”，是一个叫普利高津的科学家提出的，他也因为提出这个理论获得了1977年的诺贝尔化学奖。
我们进一步解释一下， 流动的开放系统之所以能避免“熵增”，是因为在与外界的交换中，会使得整个系统产生耗散，同时产生负熵。这样，在抵消的过程中，系统就能从原来转向无序状态的趋势，转变为转向有序状态的趋势。
华为总裁任正非，曾经对耗散结构有过很经典的比喻——这里可以插一句，吴伯凡老师在他的专栏《伯凡·日知录》里曾经说过，任正非和华为的整套管理思想，都是建立在“熵”这个概念上的。
不得不说，东西方在这个问题上有一种大道至简式的相似。
任正非是这么说的：
一个人每天去锻炼身体跑步，就是一个耗散结构。为什么呢？因为你身体的能量如果储存多了，就要把它耗散掉。在耗散的过程中，这些能量就变成了肌肉，变成了更坚强的血液循环。当能量消耗掉了之后，糖尿病就不会有了，肥胖也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。
在这里面，有两个最关键的条件：
这个系统必须不断地远离平衡，不能静止，不能沉寂；
这个系统必须是个开放系统。孤立、封闭的系统，是无法产生熵减的。
最终，我把它概括成两个关键词： 流动和开放。
亚马逊对抗“熵增”的战略――
这样，再回来看亚马逊对抗企业“熵增”的两大战略：重视“自由现金流”和“可选择权”，你会发现，有了不一样的认识。
在讲自由现金流的时候，我们说，亚马逊的CEO贝佐斯不在意囤积公司利润，更在意“自由现金流”，就是要不断地让钱流动起来；在讲“可选择权”的时候，我们提到了贝佐斯不断进军新的领域，甚至是看起来和公司主营业务相竞争的领域，比如最终成为AWS云服务、FBA物流体系这样的明星服务一开始都是看似与主营业务相悖的。
那实际上，这个过程就是一个“流动”的过程。因为如果亚马逊只是停留在自己看似非常强的自营电商业务里，可能它在一段时间里能够获得不错的利润，达到一种稳固的平衡态。但随着时间的推进，企业一定会越来越缺乏活力，缺乏创新，最终走向死亡。
贝佐斯非常清楚“熵”对一个企业的危害，所以他不断远离平衡感，不断把钱、把资源投入到新的领域，不断让企业进入到新的不稳定状态，最终让亚马逊创造出了重量级的明星业务。这就是“流动”的力量。
而在讲到“超级接口化的公司”、“飞轮效应”包括“亚马逊的终极野心”的时候，其实我们讲的是“开放”这两个字。 你还记得我们之前说，贝佐斯的一个思路是，当你把公司内部的业务，打造成一个商业化的对外的服务时，它就要面对市场竞争、不断打磨自己的服务，最终提高自己的核心竞争力。这其实不正是一个开放的系统，不断地和外界交换能量的过程么？
所以，亚马逊现在的样子，像是一个个既独立又彼此链接着的精密机器，每个模块和接口都可以面对整个世界，独立生长与发展，与外界交换能量；同时它们之间又相互围绕在一起，互相促进，飞快旋转。
这一切，都是因为贝佐斯打造了一个抵抗熵增的开放系统。
讲到这里，我们已经真正来到了亚马逊商业哲学的最底层了。亚马逊到底是怎样的一家公司呢？
在哲学底层，它的核心思想是“抵抗熵增”。因此，亚马逊一直在打造一个流动与开放的体系；
在运营层面，亚马逊的方式是最大化“自由现金流”和创造“可选择权”。使得自己能够不断创新，积累优势；
在治理企业思路的层面，整个亚马逊的指导思想就是四个字：长线思考；
在具体业务上，由于上面这些思想的指导，亚马逊形成了三大支柱业务：以用户为中心的Prime会员服务，开放的Marketplace第三方卖家服务，以及创新并且可以长期产生效益的AWS云服务；
最终在整个企业层面，亚马逊形成了“飞轮效应”，并且达到了博弈论里最佳的“占优策略”。
最终，亚马逊成为了如今这样一个无孔不入的商业帝国。