未来组织要迈向指数级成长，除了趋势面的契合外，另一点就是内部系统的效能提升。提升来自三个重要指标，分别是战略人才的配比、消费层面的价值链整合，以及个性化的数据驱动。

每一环节的综合效应，才能在消费型市场中，突破现有的天花板，走向另一条竞争赛道上。

其中价值链整合与数据化驱动的基石，来自组织发展上的能力对应，也就是组织是否有足够的执行力来发展战略。

01提升组织效能的两大思考面

从组织执行力来看，更深一层思考，就会挖掘出两个核心指标，那就是「组织力」与「人才盘点」。

所谓的「组织力」，是针对组织里个人行为的总和，这就好比，一群人聚集再一起，没有共同的行为，就没法发挥组织力；相对的，当人们在组织中，都拥有对于目标的共同「行为」时，这种组织力量才会激发人们达到不可能的目标。

另一个「人才盘点」的过程，主要从「组织的业务战略」开始，一层一层的拆解。主要的拆分会来自「组织战略」、「组织架构」、「相关业务流程」、「关键职位的人才绩效与发展」这四大类型来做拆解。

换言之，在推行组织能力的持续发展上，就会落实到组织的战略业务，这个业务的达成，来自组织的共同行为所产生的组织力，以通过拆解相关的组织项目来进行人才盘点。最后才会依据需求面来做人才发展与人才探询。

02全面发展组织执行力的四大提问

综合「组织力」与「人才盘点」两要素的初步了解后，我们就能针对这两项来思考下一步，即「人才目标」与「主要对象」。

通常在思考目标的范围会牵涉，这个人是否符合未来组织的战略业务，也就是是否拥有相符或高潜力的组织力。

做这类计画时，主要盘点对象就会是领导人员，只有当这些领导人员拥有足够的能力来匹配战略的领导人才需求时，才能够呈现指数级的组织力。

要解决领导人才的需求，主要从时间、能力差、识别方式与发展方式这四个角度来思考问题，进一步延伸下去就会是：

第一：满足企业短期、中期、长期的业务发展中，什么样的领导力还有人才力量是我们最需要的？

第二：现有部门在面对未来的业务增长目标上，是否有足够的领导人才来支持这样的发展？

第三：内部的人才盘点中，怎么能够快速识别出高潜力领导人才，以及识别出来后，又该如何有哪些配套措施来重视这些人才？

第四：当识别高潜力领导人才时，该如何快速强化这些人才的领导能力与经验？

藉由这四个问题中，不能只看做一个一个的问题，而是要以系统化思维来做整并的解决。也就是说，真正能够落实组织指数级增长的解决方案，不只是组织力与人才盘点的解决，而是基于这两大类别所策划下来的目标与人才需求，在这四个问题上的系统性整并。

为了更深入探讨解决问题的脉络，分别从这四个问题中，可以先思考这问题的解决方向。

第一：解决组织战略的时间性，来自战略洞察力的提升

解决组织在不同时间的领导力需求，这是外部市场的趋势办别，以及最初提到价值链整合与个性化数据驱动所要探讨的。所以最基本的思考方向在于「战略洞察力」的提升。

第二：厘清组织内部的领导人才需求，通过组织盘点与设计来提升效能

组织盘点的重要性在于，厘清业务战略是否支持组织发展。例如，当组织在发展第二成长曲线时，如何避免原有业务与新业务间的冲突，以及关键职位的人才是否足够。

第三：识别高潜力人才，就是关键职位与人才地图的紧密度

通过不同维度例如像：能力、动力、业绩与价值观等维度建构出人才分类表，通过现有人力来对应未来需求，这些高潜力人才需要多长时间发展与经历。

第四：为了加快高潜领导人才的适应性，就需要用不断更新人才地图，以确保知道每个人才在培养发展的计划中，成长的幅度与意愿。接下来才会针对值得培养的高潜力人才进行角色转换。

这些解决方向，最根本的核心还是会回归到「执行力」上，每个思考点与思考脉络，都是在找出高绩效与高能力人才来做为发展。其中又以领导力人才来做重点发展，这就意味着，人才盘点中除了上述的基本思考面，还需要从领导力来检视团队绩效的发展潜力。