Adam Grant - Think again 读后感
如果你曾经在争论中输给了的一个同事，或者在聚餐时没能说服固执的长辈接受你的看法。你可能会想： "如果我再聪明点，我就能赢得这场争论" 也许你甚至向自己承诺，要磨砺自己的心智，磨练自己的论点，下一次一定可以。
这似乎是个合理的目标，但如果是个错误的目标呢？如果，你真正应该努力的不是提高你的心智，而是更好地改变它呢？
第一篇
2009年，黑莓智能手机高歌猛进。该公司掌控了智能手机市场近50%的份额，从比尔-盖茨到奥巴马总统，再到奥普拉，每个人都宣称他们不能没有黑莓手机。但仅仅5年后，该公司的市场份额就急剧下降到只有1%。
为什么会这样？因为黑莓的发明者迈克-拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)不会反思。
苹果公司的iPhone在2007年发布并开始获得市场份额时，Lazaridis仍然认为，大多数消费者只想要一个能打电话和收发电子邮件的设备。他根本没有想过，在这个世界上，人们想要的不仅仅是黑莓手机能做的事情。
但是他犯的错误并不鲜见。
无论你是商业领袖还是企业家，你可能都会以坚持自己的立场，忠于自己的信念为荣。
但是，现在世界的变化比以往任何时候都快，获取信息的速度也越来越快。想想看：2011年，普通人每天接收的信息量是1986年普通人的五倍。
这种高速的变化速度意味着知道如何思考已经不够了。你还需要知道如何重新思考，这样你才能将新的信息整合到你的信念系统和策略中。
但你要怎么做呢？一个很好的开始是训练自己像科学家一样思考。
科学家总是对他们不知道的东西感到好奇，他们不断地调整自己的观点，以适应传入的数据。科学家们不是从答案开始，而是从问题开始。他们仔细检验自己的理论，依靠证据而不是直觉。
如果你是一个企业领导者，你可以学会像一个科学家一样思考，把你的业务战略看作是一个需要测试的理论。一项针对意大利初创企业的研究发现，科学地思考企业的创始人比不科学地思考企业的创始人获得了更多的收入和更多的客户。研究人员得出的结论是，具有科学思维的领导者获得了更多的成功，因为当事情开始出现问题时，他们更有可能转向和调整他们的商业模式。
第二篇
对于我们大多数人来说，我们最大的盲点就是我们不擅长的事情。这看起来似乎有悖常理，但许多研究表明，例如，在逻辑推理和幽默感测试中得分最低的人，对自己在这些方面的能力的看法也是最虚夸的。
当你错误地相信自己擅长实际上并不擅长的东西，你就不太可能想要提高自己的技能。以一项关于情商的研究发现，情商最低的人不仅认为自己的情商比自己高得多，而且他们也最不愿意接受指导来提高这方面的能力。
那么认知提高盲点的方法是什么呢？谦逊。
当你采取谦虚的态度，承认自己有很多不懂的地方，你就会打开心扉，学习新的东西，变得更有能力。你可能害怕采取谦虚的心态会削弱你的自信心，谦虚和自信并不相互排斥。
自信是指自信心，而谦虚是指质疑自己的方法是否正确。最成功的人都对最终实现目标充满信心--但他们也有谦逊的态度，怀疑自己目前是否使用了最好的方法来实现目标。
另一个方法是享受一场争论。当我们为谁是对的而争论时，我们就有机会改变自己的想法，以不同的方式--而且是更好的方式来做事。
这就是说，它必须是良性的冲突。人际关系冲突不仅涉及分歧，还涉及情绪和个人喜好。而基于完成任务的冲突则涉及应该用什么策略和方法来完成某事的争论。
亚当-格兰特（Adam Grant）在对硅谷科技团队进行研究的过程中发现，表现最好的团队经历了适量的任务型冲突，尤其是在项目的早期。这种冲突通常是关于如何最好地推进工作。但重要的是，表现最好的团队从来没有太多的人际关系冲突；他们都彼此相处融洽，即使在如何完成任务的问题上发生冲突。相反，表现最低的团队在整个项目中，任务冲突的程度很低，但关系冲突的程度很高。问题是他们互相不喜欢，以至于他们从来没有挑战对方的想法。
第三篇
如何说服别人说你是对的？格兰特曾经相信，说服是由一个个证据组成，证明对方是错的，但他逐渐意识到，谈判和辩论比用逻辑打别人的脑袋要重要得多。
首先，找到与对方的共同点。
我们大多数人在进入辩论和谈判时，都像在拔河。我们认为，如果我们有足够多的理由扔给对方，说明我们是对的，那么我们就能把对方拉到我们这边来。但是，最熟练的谈判者对待辩论的方式更像是在跳舞。他们知道，偶尔退后一步，就会给对方前进的空间。所以，平庸的谈判者只会用自己是对的而对方是错的理由来武装自己，而最好的谈判者则会提到他们可能会赞同对方的事情。
所以，下次进入谈判时，记住，你不必每战必胜。同意对方的一些论点，找到共同点，其实会鼓励他们站到你这边来。
其次，优秀的谈判者也会用较少的争论取得更多的成果。
我们常常把辩论想象成是站在一对天平的两端--如果你能用足够的论据来衡量你的一方，你就会在天平上倾斜并获胜。但最好的谈判者并不只是堆砌论据。相反，他们会提出更少、更强的有利于自己的论据。这是因为他们知道，较弱的论据会稀释较强的论据。如果你堆砌很多理由来支持你的论点，那么你的对手就会简单地否定最弱的论点。而一旦他们否定了你的一些论点，他们就会无视你的整个案例。例如，当一组研究人员着手说服校友向他们的大学捐款时发现，当给出两个捐款原由时，捐款人数只有给出一个原有时的一半。
第三，平庸的谈判者表现得像布道者和检察官，而优秀的谈判者的行为更像是，科学家。
不会仅仅宣扬自己的观点，或者打击对手的立场，最好的谈判者对对手表现出科学家般的好奇心。他们会问一些问题，比如，你真的看不出我的建议有什么道理吗？事实上，研究表明，优秀谈判者在他们的评论中，有20%的评论是以问题结束的。这是菜鸟谈判者的两倍。
第四篇
1983年，黑人音乐家达里尔-戴维斯开始与三K党成员交谈。他的目的是说服美国最种族偏见的人改变他们的想法。从那天起，戴维斯说服了许多三K党成员重新思考他们的种族主义，并离开三K党；一位前三K党人甚至请戴维斯做他女儿的教父。他的成功告诉我们很多关于一种消除偏执的方法。
那么，如何改变人们的偏见思想和信仰呢？正如戴维斯在与三K党成员的工作中发现的那样，最有效的方法之一就是让他们知道这些信念是多么的武断。
在与三K党成员的谈话中，戴维斯探讨了这样一个观点：他们的种族主义信仰往往只是一个天生的意外。他问三K党人，如果他们出生在其他家庭，没有维护白人至上主义的传统的家庭，他们的信仰会是什么样子？通过鼓励三K党人反思他们的种族主义的根源，戴维斯使他们看到他们的信仰是建立在有缺陷的基础上的。这为三K党人质疑自己的种族主义并最终改变想法打开了大门。
在一个迥然不同的背景下，格兰特在研究洋基队和红袜队这两支敌对棒球队的球迷之间的敌意和偏见时，也观察到了类似的现象。洋基队的球迷认为红袜队的球迷是讨厌的、咄咄逼人的、傲慢的。而红袜队球迷对洋基队球迷的评价也正是如此。
为了消除两个群体之间的隔阂，格兰特要求棒球迷写一篇文章描述他们对对方的不喜欢是多么随机。他请洋基队的球迷考虑一下，如果他们出生在一个支持红袜队的家庭，他们可能从小也会支持红袜队。在写完这些个人文章后，双方的许多棒球迷都自行改变了想法，他们开始说，他们意识到自己的偏见态度是愚蠢而不正确的。
综上所述，如果你想让一个人重新思考他们的偏见，仅仅向他们展示为什么他们的信念是错误的是不够的。相反，让他们知道他们相信这些东西只是纯属偶然可能会更好。
第五篇
听起来很奇怪，有时候让人们重新思考的最好方法就是采访他们。2018年，在加拿大魁北克的一家医院里，一位名叫Marie-Hélène的年轻妈妈拒绝改变主意，她不希望她的早产儿Tobie接种麻疹疫苗。
产房的工作人员知道只有一个人可以帮助她。疫苗说服者Arnaud Gagneur博士进入了我们的视野，他的工作为我们提供了强有力的反思。
在与Marie-Hélène的合作中，Gagneur使用了一种被称为动机访谈的技术。
激励性访谈能有效地让人们改变想法，从接种疫苗、戒烟、多运动到戒赌。
这一切都源于这样一个理念，即帮助人们发现自己重新思考的理由，而不是简单地给他们提供重新思考的理由。
面试官从谦逊的立场和诚实的好奇心开始，了解当事人为什么会有这样的想法，并探索可能促使他们改变想法的原因。因此，加涅尔在采访玛丽-海伦时，首先向她提出了关于麻疹疫苗的感受的开放式问题。然后加涅尔继续问她如何看待不给托比接种疫苗的潜在后果。
通常当我们试图说服一个人时，我们会说很多话，但激励性访谈强调的是倾听。当他与Marie-Hélène交谈时，Gagneur没有跳出来反对她，而是承认他理解她对疫苗的恐惧。这种对他人观点和感受的简单承认被称为反思性倾听。
在采访的最后，加涅尔强调，玛丽-海伦完全有自由选择是否给托比接种疫苗。当人们拒绝时，可能不是因为他们不同意你的论点。相反，往往是因为他们想坚持自己的选择自由。所以，你要让他知道，他们有能力改变，但他们也有自由为自己做决定，这一点很重要。采访结束后，Marie -Hélène决定给Tobie接种疫苗。
第六篇
2006年，阿尔-戈尔发布了他的获奖纪录片 “气候变化-难以忽视的真相“。产生了震撼的效果，政府，企业和普通人都开始有了保护地球意识。但15年过去了，环保运动在改变大家对气候变化的看法方面有多成功？
到2018年，只有59%的美国人认为气候变化是一个严重的问题，16%的人说他们根本不认为这是一个问题。环境保护分子喜忧参半的成绩能给我们什么启示呢？
像戈尔这样的环保家经常把气候变化的争论框定在你必须同意两方中的一方。
一方是科学家和 "真相"，另一方是 "气候否认者 "和他们不切实际的主张。但如果你想让人重新思考，这种黑白分明的方法是行不通的。通过这样的问题框架，我们陷入了二元偏见的陷阱。这时，为了追求清晰，我们就会把复杂的观点范围简化为只有两类。
事实上，大多数人并没有坚定地站在气候辩论的任一方。许多人的观点从轻度关注到不关心，再到怀疑。但是，环境保护分子通过制造 "说真话者 "与 "否认者 "的简单对立，迫使大家选择一方。
事实证明，当一个问题被说成是复杂的，有许多不同的观点时，人们更有可能改变他们的想法。
换句话说，如果你想让人们重新看待一个问题，告诉他们不是错就是对是没有用的。相反，你最好让他们知道有很多意见可以选择。这种方法鼓励人们少关注情绪化的、非理性的事情，多关注实际问题。如果环保主义者做到这一点，那么更多的人可能会把注意力放在科学上，而不是选一边。
当然，你可能会担心，如果你承认在一个问题上有多种观点，你会显得软弱或没立场。但研究表明，这并不是你需要担心的事情。事实上，多项研究发现，当专家表现出质疑态度的时候，我们会觉得他们更有说服力。
第七篇
反思不仅仅是个人需要，也是团体需要。2003年，美国宇航局的哥伦比亚号航天飞机起飞了。当它起飞时，一些发泡胶从航天飞机上脱落。NASA地面指挥很快决定这不是大问题。发泡胶以前也曾从飞船上脱落，但从没发生过什么不好的事情。
不过如果地面指挥能再想想发泡胶的重要性，他们就会意识到这是个大问题，发泡胶的流失最终导致飞船在重新进入地球大气层时破裂，而7名宇航员全部遇难。
2003年，NASA的文化在很大程度上围绕着业绩展开。首要任务是把事情做好--而且每次都要达到优秀的标准。在如此强调结果的情况下，没有多少重新思考的空间。
如果你希望你的团队有能力重新思考和重新评估他们的决策，那么你的工作场所就需要采用学习型文化来代替。
在学习型文化中，最优先考虑的是成长，反思是例行公事。员工对自己的方法保持着怀疑的态度。他们总是觉得自己不知道的东西很多。这种心态意味着他们会保持谦逊，而不是像NASA的科学家们那样遭受过度自信之苦。你可能会认为，拥有绩效文化的组织能获得更好的结果，但研究表明，拥有学习文化的公司最具创新性，犯的错误也最少。
你可以通过为员工提供心理安全感，在组织中灌输学习文化。
当团队成员感到心理安全时，他们就会更有冒险精神。因为他们知道这样做不会受到惩罚。他们足够信任他们的同事和经理，所以当他们犯了错误时，他们会承认。这样错误和问题可以被及时发现并得到解决。
但在绩效文化中，员工经常因为失败而受到惩罚，所以人们争相掩饰自己的错误。可悲的是，这些错误永远不会被消除，于是就会出现像哥伦比亚灾难这样的悲剧。
所以，如果你想让你的团队在关键时候重新思考，那就不要告诉他们，失败是不可能的。团队犯错和重新思考的方法不仅是可行的，这也是你的组织长期学习。共同成长和成功的途径，没有之一。