《重新定义人才》| 把A类人才放在A类岗位上

《重新定义人才》

一、 知识点提炼、感悟

1.  重新定义人才

战略性岗位上的人是人才，以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。当战略调整时，“人才”会发生变化；当同一个人在不同公司时，可能是也可能不是“人才”。所以公司内部人才是动态、个性化的。

我们通常认为公司内部员工大都是人才，除非那个人能力差绩效差。似乎学历越高、经验越丰富，百分百就是人才了，而且企业也在努力成为最佳雇主。作者在书中颠覆了人才的定义，他认为只有对战略直接产生价值的岗位上的员工才是人才，而传统上人和人才傻傻分不清。

2.  不是人才争夺战，而是人才经营战。

人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。市场上优秀人才的供应是相对固定的，激烈的人才竞争导致薪酬水平不断提高，所以赢得人才争夺战的企业陷入“胜利者的灾难”，过高的薪酬抵消了来之不易的竞争优势。

3.  战略的本质是差异化和价值创造。

迈克尔·波特在《竞争战略》中提出三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特的差异化是产品或公司提供的服务差别化。作者在波特的基础上更进一步，因为他坚信内部的差异化，主要体现在如何执行战略，价值是靠人完成的，所以必须实行差异化的人才管理体系。靠模仿复制“最佳实践”或者标杆企业，最终会造成同质化，无法成就伟大企业。

4.  人才管理差异化的4阶段：一刀切、简单契合、基于战略能力的差异化、基于支撑战略能力的关键职位的差异化。

我所在公司过去没有清晰的人才管理策略，人才如何对战略目标达成做出贡献没人清楚。HR不清楚如何成为战略伙伴。也就是说，在人才和战略目标的联系上，缺一根绳。我判断自己公司可能处在一刀切和简单契合之间，基于我们正在打造人才池计划，或者说是打造人才供应链。平时跟老板交流时，他表面上希望各部门都推选一些高潜员工进入训练营针对性培养，但是这个基数太大了。还有一部分职位，比如行政、采购、工程师等，属于基层岗位，把他们作为培养对象，我担心会让他们不稳定，而且浪费时间和成本。平时跟老板交流中，有时隐约感觉她也认为有一些岗位需要重点培养。所以，老板潜意识可能有了差异化培养的苗头，但是缺乏别人提点，或者是理论说服。

5.  差异化人才管理5步骤

5.1界定战略能力：影响战略执行的关键业务流程

战略能力是确定人才管理的战略重点的基础，只有聚焦与战略能力，人才策略才具有战略性高度。战略能力能让人力资本的投资回报更加清晰，这是投资的杠杆点。杠杆点或者发力点这个概念很形象，能让人一下子联想到阿基米德的“给我一个支点，我能翘起地球”。

战略能力诊断表

       战略地图能界定哪些流程是驱动战略的重要因素。

5.2识别战略性职位：对组织战略能力具有最大影响力的职位

所有的职位都有价值，但不是所有的职位都有战略价值。ABC类职位是人才管理差异化的基础。战略性职位有4个要素：战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响、顶级人才稀缺性。

战略影响力：从事相同工作内容的员工不一定都属于A类职位，战略性职位通常占比＜15%。

绩效变动性：特定职位上高水平与低水平绩效差异幅度在20-50倍是常见的。

大部分领导职位是战略性的，但绝不是全部，关键在于战略影响力和绩效变动性。

5.3人才管理，直线经理与HR缺一不可。

直线经理是执行差异化人才管理体系的主角，他们决定落地质量的好坏。而且这个人群，能不能接受人才管理理念、转变思维相当重要，领导者要带头远离过去的种种束缚，领导变革。

5.4设计人才管理体系

在人才管理体系设计中，和通常的招聘甄选、薪酬、培训、绩效管理等相同。有的公司一心想成为最佳雇主，但是新的人才管理体系是要聘用理想雇员。前者会成为员工的养老地，后者减少应聘的候选人数量，吸引的人才都符合战略要求、更合格。重要的是把公司的战略意图渗入企业文化中，所以企业文化应该依据战略所需设计，不是听天由命。

在人才管理体系中，关注公平，而不是平等。既然设计“差异化”，就代表资源的不均衡分配，在实践中需要与众不同。传统上，企业为了体现公平，对所有人一视同仁，这是平等。但是那些为公司创造战略价值的员工理应获得更多激励，薪酬应该向他们倾斜，好钢用在刀刃上，这才是公平。

5.5评估人才管理效果

原则1：不要从衡量标准着手

差异化的人才管理策略要用一套差异化的衡量标准来管理和评价，不可生搬硬套。

原则2：不要依赖外部标杆

依赖外部标杆会导致无差异化的人才管理策略

原则3：不要期望“人力资本炼金术”

如果现有的人才管理策略无法实现期望的战略影响，无论衡量标准怎样变化都无效。

原则4：要聚焦人才管理的战略影响力

你想要什么，这个答案就是要找的衡量标准。

原则5：要从战略性人才管理架构的角度进行思考

从多个相互联系的事项和流程进行系统思考，HR和最高一层要求的成果能画出关联路线时，HR的工作才能发挥战略性作用。

原则6：要衡量“水平”，也要衡量“关联关系”

只有当人才驱动了经营成果，他们才真正具有价值。人才管理的绩效是战略成功的领先指标，间接影响财务目标，所以公司必须关注人才管理与财务直接的关联关系。

6.  其他感悟

对企业外部，如果实行差异化竞争战略，可无限远离红海，从而走向蓝海。比如近期无比活跃的拼多多。很多人在叹息，电商行业已被淘宝、京东等巨头垄断地没了商机，多如牛毛的小公司随风消逝。一个拼多多却在不到三年的时间里异军突起，用户增长破两亿，订单超越京东，成功在美上市。拼多多选择了与淘宝京东差异化的战略，在前者不重视的3-6线城市笼络了大量新用户。甚至还包括一批并不经常逛淘宝的中老年群体。假如拼多多选择的是同质化竞争战略，与其他电商相比，就是零和游戏。就像是一群在动物园的老虎，每天饲养员投的食物是定量的，要生存必须和其他老虎竞争。

对企业内部，企业选定战略方向后需要人去完成战略目标。而人力资源相比硬件资源、资本资源等，一直处于价值洼地，可挖掘的潜力无限。传统上我们得到的教育说企业中每个人都是必须的螺丝钉，岗位不分贵贱，这意味着人人平等。通过战略地图工具，我们可以瞬间发现企业达成战略的发力点，把资源（人、财、物）向这个点倾斜能先人一步达成目标。所以如果企业选择差异化竞争战略，再落地差异化人才管理体系，那就意味着公司有差异化（用X表示）平方的战斗力，即X²。

对员工个人，选择差异化的知识管理体系。比如同岗位很多员工的情况下，为了与同事避免同质化交锋，可以根据自身优弱势设计差异化的知识体系，通过实践转化成自身技能，然后选择公司战略性职位上，那这个员工在公司影响力能达到X³。

总之，企业的问题是人的问题，少数人才决定了企业的成败；个人的问题是思维的问题，思维对路了能快速实现个人价值。人的能力有局限和量级，重仓关键能力，就是重仓未来！