什么是驱动力呢，我们都知道要想让一辆汽车往前走得靠发动机来驱动，那么要想让一个人去工作，学习靠什么来驱动呢。
这里所谓的驱动力讲的就是如何调动一个人的积极性，比如老板如何调动员工的工作积极性，父母如何调动孩子的学习积极性，我们自己如何调动不断提升自我的积极性等等。
这就是我们今天要讲的这本书的主要内容。
本书作者丹尼尔平克被誉为全球50位最具影响力的商业思想家之一。
她是纽约时报哈佛商业评论等知名杂志的撰稿人还曾做过美国的前副总统戈尔的演讲稿撰稿人出版过全新思维等多部畅销书。
丹尼尔平克想知道公司在制定制度时到底该怎样去激励员工才能让他们更积极地投入到工作中去。
而个人又应该怎样唤醒内心的驱动力才能焕发热情成为一个更有创造力的人。
为此，他深入研究并总结了近50年来有关积极性的科研成果，形成了自己独特的方法论，他想帮助个人和公司转变行为将行为水准提升到新的高度。
一开始他通过他的演讲将如何提高工作积极性分享给大众。
这个名为人类动机的奥秘的演讲，目前仍是太的最受欢迎的前20个演讲之一。
之后他又将这一套研究方法论编撰成书就有了本书驱动力。
本书问世后立刻成为商业领域的畅销书。
360公司董事长周鸿祎长尾理论作者克里斯安德森都曾推荐过它。
下面我将通过两个问题来介绍本书主要内容。
第一传统的驱动方式是什么，它有哪些负面表现。
第二如何从内部驱动人们的积极性呢。
我们先来看第一个问题，传统的驱动方式是什么，它有哪些负面表现。
传统的驱动方式，你一定不陌生，比如你的老板希望你这个月能完成销售任务，他就设置了一个奖金，如果你完成了就可以拿到这笔奖金。
再比如，公司不希望你上班迟到就设立了一个罚款迟到一次扣100元。
这些传统的驱动方式，总结起来就是四个字，奖罚并举，奖励，要鼓励的行为，惩罚不鼓励的行为，人们就会根据奖惩做出不同的反应。
然而，这种驱动方式暗含着两个假设前提第一工作本身很没意思，必须通过奖惩来刺激人们去完成这些枯燥的工作。
第二人的本质是懒惰的，他们总是安于现状或者总是逃避工作，如果没有人督促就会停下来偷懒。
呢这种方式有用吗，在相当长的一段时间内奖罚并举的驱动方式都是非常有用的，尤其是对于那些机械式的不需要太多创意的工作。
比如流水线上组装机器的工人或者是办公室里审核材料的工作人员。
这能较好地规范人们的行为。
但是当面对那些需要创造力需要激发人们内在热情的工作时，外部的奖励和惩罚往往就失效了，甚至还会起到反作用。
总结起来有下面四种负面表现。
第一种负面表现是奖励，让内在动机消失了。
作者介绍了这样一个实验。
心理学家将一群孩子分成三组，让他们在下课以后的自由活动时间画画。
心理学家告诉第一组孩子如果画完了就能得到一张奖状，这一组叫做期待奖励组。
对于第二组孩子心理学家没有事先告诉他们会有奖状，只是在他们画完画后给每人发一张奖状，这一组叫做不期待奖励组。
第三组孩子是无奖励组。
心理学家就只是问他们愿不愿意画画，如果愿意就加入进来，压根儿就没有提奖励的事儿。
实验进行了两个星期心理学家们发现，不期待奖励组和无奖励组的孩子闷，没有什么区别，画画的兴致都很高，反而是期待奖励组的孩子实际画画的时间要少很多，对画画的兴趣也没有一开始那么大了。
有了奖励，为什么孩子反而不愿意画了呢。
这些心理学家后来又做了100多个和奖励有关的心理学实验后发现有形的奖励，实际上会对内在激励因素产生消极影响，也就是说奖励的存在，让兴趣和玩耍变成了工作和任务。
原本好玩儿的事儿也变成了一件苦差事。
美国著名作家马克吐温就曾说过所谓工作就是一个人被迫要干的事情，至于玩儿就是一个人没有义务要干的事情。
而且奖励还会让人上瘾，如果总是用奖励去刺激人们工作一旦停止，人们就会有抱怨，要想维持现状，必须提供更多的奖励才行。
奖罚并举驱动方式的第二种负面表现是奖励在扼杀创造力。
为什么这么说呢，我们再来看一个心理学实验。
在一个房间里一张桌子，紧靠着墙摆放桌子上放着一只蜡烛一盒火柴，还有一盒大头钉。
现在要求实验者将蜡烛粘在墙上，而且蜡烛燃烧融化后的蜡油不能掉，在桌子上。
有的人会想到用大头钉把蜡烛钉到墙上，但这样做显然没用，有的人会先点燃蜡烛，用融化的蜡油，将蜡烛粘在墙上，但这样也没用。
五到十分钟后，大多数人会逐渐想出最好的解决方法就是把盒子里的大头钉刨出来，然后将盒子钉在墙上，再把蜡烛放在盒子上。
心理学家让两组成员分别来做这个实验，并告诉第一组成员前五个想出办法的人都能得到五美元的奖励。
心理学家对第二组成员，什么都没有说。
最终有奖励组的成员平均想出办法的时间比无奖励组多了三分半钟。
为什么奖励反而没有起到激励作用呢，心理学家们换了一批人又做了一次实验，只是这一次，他们将大头钉倒在了桌子上，把装大头钉的盒子空了出来其他的要求和激励方式都不变。
这一次实验有奖励组的成员所花的时间远少于无奖励组。
两次实验的结果，为什么不一样呢。
这是因为第一个实验，没有一个一目了然的方法需要打破旧路线，探索新策略，但后一个实验直接将空盒子摆在了桌子上，他的答案是很明确的。
也就是说，当不存在奖励的时候，人们的关注点是如何想办法解决问题，而当有奖励的时候奖励反而成为了一种阻碍它让人们的关注点都集中在如何快速获得奖励上了，这难免会让人变得目光狭隘，很难转换思路，想出创新的法则。
奖罚并举方式的第三种负面表现是容易让人短视甚至是产生不道德的行为。
比如企业通常会给员工设置月度季度目标或者半年度年度目标很少有更长的了。
如果员工达到的目标就会得到奖励，如果没有达到就会有惩罚。
这样的奖惩方式很容易造成短视行为，因为人们认为最重要的就是实现眼下的目标，至于公司长远的发展，则不是他们考虑的范围。
有时候，人们为了完成目标，甚至会发生不道德的行为。
比如说汽车4S店给员工下达了维修收入的指标维修工，为了实现目标很可能会给客户做一些不必要的修理。
再比如，美国著名的天然气公司安然公司为了完成更高的营业额目标，不惜财务造假，最终引发信用危机而破产。
奖罚并举方式的第四种负面表现是惩罚，让错误变得合理化。
经济学家们曾在一个幼儿园做过这样一个实验。
这个幼儿园下午四点半放学，如果父母们迟到了，不能准时来接孩子就会有一个老师要加班。
经济学家们发现，每周总有几位家长因为各种原因晚接孩子。
第五周的时候，经济学家们争得幼儿园的同意，贴了一个公告，公告上说，如果父母晚于四点半接孩子的就要罚款50元。
按照常规来说，惩罚能够规避掉人们不愿意发生的事情。
但是很奇怪，执行罚款后迟到的家长是不迟到的两倍。
为什么会发生这样的情况呢，这其实是因为惩罚让错误变得合理化了。
之前大多数家长之所以能按时接孩子，除了自身有时间外，也会考虑到老师的处境不想老师因为自己的迟到加班。
但是罚款50元，以后，家长们的心态就变了，罚款把父母迟到的行为合理化了。
我交了罚款出了50元付了老师的加班费，那我晚一点也没关系了。
好以上就是第一部分的内容传统的驱动方式是奖罚并举，这样的驱动方式，对于那些机械式的不需要太多创意的工作依旧非常有效。
然而，对于那些需要创造力，激发人们内在热情的工作时，常常会出现四类负面表现第一当一个兴趣爱好，因为奖励的出现变成工作时人们的积极性也随之消失了。
第二，因为奖励的存在，人们只聚焦眼前一目了然的事物扼杀了创造力。
第三人们可能会为了获得奖励或者规避惩罚而不择手段，容易产生短视，甚至是不道德的行为。
第四惩罚让错误变得合理化很多人会觉得我愿意接受惩罚，那么我犯这个错误就是理所应当了。
现如今，我们已经从工业社会转向了信息社会需要更多知识性创造性的工作。
这时，再用传统的外部奖惩式的驱动方式就不那么好使了，所以作者认为要从内部驱动人们的积极性，也就是唤醒人们的内驱力。
这就是我们今天第二部分要介绍的内容那具体应该怎么做呢，作者总结了三个要点，分别是自主专精和目的，下面我来一一给你讲解。
先是自主。
在工作中你是喜欢事事被别人安排还是能够自己做决定呢。
相信谁都想自己能说了算。
因此，作者认为自主是唤醒人们内驱力的核心所在。
给人们的自主越多，他们工作的积极性就会越高。
而自主又由四大要素构成，分别是内容自主时间自主方式，自主和团队自主。
通俗的说就是自己能够决定做什么样的工作，什么时候做怎么做，以及和谁一起做。
如果你是自主创业，你自然可以决定自己的工作内容，但大多数人还是为别人打工。
怎么实现内容自主呢。
作者认为这确实不容易做到。
内容自主需要企业相信员工会为自己喜欢做的事情负责，而不是一找到机会就偷懒推卸责任。
而这一点正是唤醒人们内驱力的最重要的原则。
那公司具体应该如何让员工实现内容自主呢。
一个公司想要正常运转，完全的内容自主可能一时间很难做到，但是公司可以进行循序渐进的尝试。
比如谷歌，公司允许员工每周花一天的时间去做副产品，也就是每周花20%的时间研究自己喜欢的东西。
这个副产品可以适合现在手头上的工作相关，也可以完全不相关。
那这20%的时间带来了什么收益呢。
我们熟知的谷歌新闻，谷歌邮箱，谷歌翻译都诞生于这20%的时间。
我们再来说说时间自主。
有一个叫肛塞的管理者在自己的公司做过时间自主的尝试。
他只要求员工能够将工作按时做完就行了，至于工作地点和时间则不作要求。
员工可以选择在家办公，也可以在办公室办公，可以选择早上七点上班也可以下午再来。
一开始人们还不太适应仍然在早上九点左右来到办公室。
过了几个星期之后，大多数员工找到了最佳状态。
很多人不理解钢丝的行为，觉得员工不在办公室，你怎么知道他们到底在做什么呢。
但肛塞认为，如果员工需要去孩子的学校参加亲子活动，他完全可以直接去了以后再回来工作，而不是提前好几天就在纠结怎样跟老板请假。
事实也证明肛塞的公司，在这种新制度下完成的工作量更大，而且人员也更稳定。
肛塞知道他的员工们不会因为其他公司多开些工资就离开公司，因为他们工作时想有的时间自由比涨工资更有价值更难以比你。
那什么是方式自主呢。
不知道你有没有过拨打客户服务热线的经验，如果你拨打过你可能会有这样的感受。
接线员们通常都是用相似的话术来回答你的问题。
向接线员这样的工作，对于怎么做要求特别严格，他们有统一的脚本，当客户打电话进来询问时，他们要在电脑上检索脚本，然后照着脚本回答客户的问题，所以接线员的工作特别枯燥，离职率也很高。
比如美国和英国的呼叫中心的平均离职率是35%是其他工作的两倍，有些呼叫中心每年的离职率甚至可以达到100%。
为了解决这个问题，一家在线上卖鞋的网站the pose就尝试着让接线员自己决定该怎么做。
公司不要求他们用统一脚本，只要他们在公司给出的大方向之内，他们可以用自己喜欢的方式回答客户的问题。
能够服务好客户，让客户满意就可以了。
因此，这家公司是消费者认为的美国客服最好的公司之一。
他的离职率也很低。
在自主的四要素中最难实现的是团队自主。
因为很多时候当我们加入一个公司，公司原有的团队成员早就固定了。
就算你发现自己不太喜欢和其中某个人或者某几个人一起工作也很难做出改变。
美国有机食品连锁店全食超市，为了解决这个问题，在招人的时候就会考虑新人是否能融入团队。
应聘者来到公司后会有30天的试用期与一个团队一起工作之后团队的成员来投票决定是否全职雇佣这个人，因为他们将是未来要一直合作的队友。
另外一家生产户外服饰面料的歌尔公司则用了另一种方法实现团队自主。
在歌尔公司任何想要升职成为团队领导的人需要自己召集愿意和他一起工作的人。
有大量研究证明，在自发组建的团队中工作的人比在成员早已固定的团队中工作的人满足感更强团队的效率更高，产出也会更多。
说完了自主，我们再来看专精。
这同样是调动人们内驱力的重要举措。
专精是专业的专精通的精。
意思是人们希望把自己想做的事情做得越来越好，也就是精益求精的意思。
要精益求精，就必须要先说说心流，因为精益求精是从心流开始的。
什么是心流呢，它是心理学上的一个专有名词，是指人们在做某件事情时注意力完全投注在事情上不愿意被打断，还会有高度的充实感和兴奋感。
比如说你在玩游戏的时候，或者你在看一部非常精彩的小说或电影的时候，那种全情投入高度紧张和兴奋一点也不想停下来的感觉就是心流。
如果在工作上，人们也能达到心流的状态，那么事情自然就会做得很好。
著名通信公司爱立信就曾在一位高管斯蒂芬法克的主导下，采用以心流为中心的工作方式。
公司的管理人员不再只关心员工的绩效如何，而是会关心员工的工作状态如何。
管理层会和员工面对面谈话讨论他们的工作目标是否明确工作量是否饱和，员工对工作的投入程度以及如何才能发挥最好的工作状态。
然后再根据员工的反馈调整工作内容和工作量。
每次谈话90分钟，每年进行六次这样的谈话。
效果是非常显著的员工们找到了心流也就是全情投入工作的状态。
之后，法克跳槽去了一家物流公司同样推行的这套新流工作方式成功帮助这家物流公司实现了成立以来的首次盈利。
你可能会说我的工作太难了，我每天都觉得完不成。
还有人可能会觉得我的工作太枯燥了，我每天都很无聊。
作者认为这是因为你没有找到自己的最佳工作状态，没有全身心的投入到工作中。
那怎么才能全身心投入呢。
首先就是让工作和能力相匹配。
如果工作超出了能力范围，人就会疲于应付，力不从心，感到焦虑。
如果工作太过简单时间长了人们又会厌倦，所以作者建议，如果工作太难不妨想想是否换成自己能力范围之内的工作。
如果工作太枯燥，是否可以改变工作方式。
比如在医院做清洁工其实是一件很枯燥，很无聊的事情。
但有些人在做这份工作的时候会改变一些策略。
在做好本职工作的同时，还会去和病人聊聊天，或者给护士打打下手，增加清洁工这份工作带来的满足感，但是找到了最佳的工作状态也不代表你就一定能做到精益求精。
因为最佳工作状态，只是反映你在某一个时间点上的表现而精益求精，需要几年甚至几十年才能看到效果。
所以要做到精益求精，我们要牢记三条法则。
第一你要相信通过努力你能够提升自己的能力。
如果你总觉得自己天生就很笨，或者天生就不是做某一件事情的料，那么你是无法达到精益求精的。
第二，你还要知道要做到精益求精不是一蹴而就的，它是一个痛苦的过程。
要想将一件事情做到最好，就需要大量反复的练习，也就是我们常说的刻意练习。
刻意练习，不是你看一本书或者报一门课就能达到的，有时甚至需要付出你长达一生的努力。
第三，你要知道，没有所谓的完全的精通你只能无限接近于他。
学海无涯，学无止境，说的就是这个道理。
就连被人们认为在物理学界空前绝后的爱因斯坦也只认为自己懂得的知识不过是一个大圆比一般人知道的小圆略多一些。
而物理学无边无际，需要更多人去探索。
除了自主和专精还有一个唤醒内驱力的方式是目的。
它指的是一个人，远大的志向，我们也可以称之为超越自身的渴望。
以目的作为目标，人们要做的可能是如何学习和成长，或者怎样帮助其他人改善生活，而不是凡事以利益为重，除了升职加薪不想其他。
这是因为金钱和快乐之间并不是一个正相关的关系。
不可否认，在某一个水平之下，更多的金钱能让你更快乐，但是当达到了一定的水平之后更多的金钱就不会带来更高层次的满足感。
作者不否认金钱的作用，不管是个人还是企业追逐利益都是正当的，然而仅仅追逐利益的目标并不能真正调动人们的积极性。
科学家曾对刚毕业的大学生做过一项跟踪调查，看他们在毕业两年以后自我感受如何。
这些大学生中，一些人的目标是想要升职加薪，而另外一些人则是爆折自我提升的目的目标。
科学家们在持续跟踪两年后发现那些带有目的目标的大学生们，他们的自我满意度和主观幸福感比他们在大学的时候高他们的焦虑和抑郁水平也相当的，因为他们的目标就是不断的提升和充实自己。
他们所做的和他们的目标是一致的。
但是那些把利益当作目标的人表现出的结果就复杂多了。
那些认为自己正在积累财富，获得领导赏识的人称他们的自我满意度自我评价和积极情感水平并不比做学生的时候高。
他们好像达到了自己的目标，但却没有因此而更开心，反而觉得更加焦虑，甚至是抑郁。
这其实是因为他们不断的在满足外界的期待，而忽略了内心需要的爱关心自我实现主导生活等更重要的东西。
所以被誉为世界第一战略大师的加里哈梅尔曾提出。
财富最大化作为一种情绪催化剂，缺乏调动人类全部精力的能量。
如果认真追逐内心想做的事情，只是将利益当作副产品反而会让人更有动力。
听到这里你或许会有疑问，那有了内驱力是不是就可以完全摒弃掉奖惩并举了呢。
当然不是的，我们还是提倡奖励员工只是换一种方式将如果怎样那么就怎样行的方式改成既然这样，那么就怎样行。
什么意思呢，比如你这个月的销售额完成的很好，既然这样那就奖励你一周的带薪休假吧。
用这种方式员工不会事先知道自己会有奖励，奖励成了一个附带的事儿，而不是一个目标。
作者也推崇考虑非物质奖励。
一句称赞或者中肯的正面评价，虽然简单但很有效，相信没有人是不希望被肯定和认同的。
这就是作者介绍的内驱力唤醒模式，它有三个重要组成部分，分别是自主专精和目的。
当工作内容，工作时间工作伙伴工作方式可以自主决定时，人更容易调动自身驱动力。
专精是说人们想要精益求精，在短期内需要找到最佳的工作状态。
在长期要相信自己的能力，可以通过刻意练习不断提升，并且相信精通永无止境。
而目的只要设立一个更倾向于自我提升自我精进的目标，不要把财富收入作为唯一追求的目标。
没有人天生就想当一条咸鱼人们都希望自己能够在有意义的工作上有所成就。
但大多数企业没有更新对人们工作动机的理解企业的管理跟不上时代的发展，人们的积极性也随之被磨灭。
个人升级驱动系统企业用更科学的方式激励员工才能实现员工和企业的双赢