薪酬、员工价值和激励，离职率管控的路还有多长？

      最近在看公司的离职率指标，面对2022年合肥周边同行的扩产竞争环境，对于人力资源补充，特别核心工程师的需求和培养提出了新的挑战，抢人大战，相互挖墙脚的事频发，搞得原本忠诚的一些骨干也动摇了，毕竟咱们都是打工人，哪边薪资高就往哪边去，无可厚非。针对如何稳团队？如何激励？如何考核？这是公司管理层目前比较棘手的一件事。所谓管理，莫非就是做好三项分配：分配任务、分配责任、分配利益。其实最难分配的就是利益，每年年终奖的分配或晋升方案都是一把双刃剑，其实这也是公司管理层很“痛苦”的一项工作。

      在日常管理过程中，我们和员工聊天要有平级思想，寻找志同道合的人组建团队，把他们当成同志一样携手创造业绩，稳团队最重要的是思想的高度统一。阿里公司团队文化建设首先的一点就是问你是否认同企业文化，能力再强若不认同文化就不拉你入群，不和你搭建团队。我从不主持会议，都是让同事们自己组织会议、自己设定工作目标、自己立项AR、自己关闭项目，甚至自己给自己绩效评分……另外，针对岗位任职水平的高低，若单纯从公司职级或岗位名称上很难体现等级，也会形成大锅饭式的工作氛围。2020年推动部门”知识，技能，能力“三个维度的员工培养体系，让员工自我认知所处的水平，只有具备三级跳到“能力”这个水准才是公司需要的员工，我们又推动相关的培训小课堂、讲师小达人、知识题库考试、技能竞赛、大咖SHOW等形式不限的员工培养模式，让员工主动自觉去对号入座，自我施压主动学习，自动自发地提高工作效率、工作质量和工作创新力。

即使不能像波音一样的速度，但身姿上咱不能输。

      首先，来说说薪酬形式。主要为三类：计件薪酬、能力薪酬、职位薪酬。

1.  19世纪末20世纪初古典管理理论时期的代表人物泰勒就提出了“计件制度”，他的主张是把人往“机械人”的方向管理来提高生产效率，一切的操作甚至思维模式都要标准化，所以计件是最直接和赤裸的一种激励方式，多劳多得，少劳少得，就如1+1=2简单通俗地让工厂们长期活在打鸡血的工作状态，每天都可以计算出可以获得多少报酬。很佩服老美这些管理大师，“计件薪酬”至今仍活跃在很多生产性企业或销售类卖场，就如、抖音、头条，也是日清日结地展现收益额。

2.  能力薪酬，顾名思义是要有一定能力的人才能拿到的，但考核方式上在现实工作中，很难界定清楚谁的能力强谁的弱，会导致公司的消极工作模式或死海效益。能力强的拿不到相应薪酬选择跳槽或焖锅状态，能力弱的靠着良好的人际关系仍可以升值加薪。西游记的三个徒弟不用说孙悟空最有能力，猪八戒最油嘴滑舌，但悟空总被师傅念紧箍咒处罚，心里拔凉拔凉地被逼着干活，而猪八戒惹是生非不说，遇到困难就嚷着要散伙，唐僧尽然都能容忍甚至配合着和稀泥，这么来看领导也不全是佛，有些管理问题自己看不见，难得有一些练就了火眼金睛的下属，发现了“妖魔鬼怪”的问题，上司也可能仍装瞎看不见，甚至批评这些有能力的下属爱挑事，绩效考核上固然不会最高（最高控制不住，对自己构成威胁，最低被人诟病领导无能，所以一般绩效考核评分优秀但不是卓越）。所以“能力”只是“绩效”的过程要素，高能力不代表就可以高绩效，这种薪酬方式因为将员工分为三六九职级职等，在现代公司相当的普及，表象也合情合理，但实际效果却往往会扼杀很多员工的“成就感”和“创新动力”。

3.  职位薪酬, 是看员工的贡献力和价值来体现收益分配的方式。职位评价有翰威特等一些BPHR著名的咨询公司，设计出来的一套套问卷调研和任职评价体系，常见的要素包括能力、知识、解决问题、工作责任、授权、领导力等等等等。前期公司组织大家培训了一个很庞大的职位评价体系九宫格，36项的管理层评价表，全方位的职位能力测评。但毕竟还是要人来评分，难免还是存在很大的主观性因素。

      前期热评阿里、腾讯、华为等996工作制，吐糟这种工作模式让员工丧失了自由，没有了生活，只有工作。8090后的我们，原本工作是为了好好地生活，可后来慢慢地却只有工作，忘记了生活。所以，年轻人还是要挤破头地跳槽这些公司，并引以为傲，为何？主要是这些公司很会做激励，几乎都是开放和动态的薪酬体系，基于职位薪酬而又弹性上不封顶的高额回报，几年的奋斗就可以享受财务自由的生活，只要死不掉就拼命工作。鸡血都是自己扎的，每天满血复活地“艰苦奋斗”，“鞠躬尽瘁死而后已”的抱负追求贡献力，追求着自我价值。华为构建的“价值酬”体系是非常成功的，至少比前些年富士康计件薪酬激励下的跳楼事件要高明的多，让你始终保持着“只要加班加不死，就要往死里加”的高昂工作激情。

      其次，说说员工价值。我认为只有满意的员工才能带来满意的绩效，创造更多的企业价值。无论哪种薪酬体系都要激发出员工的成就感，而不是蛮力和耐力，机械人也会有螺丝松的时候，况人乎？激发员工的”成就感“与”合作精神“，才能让员工认同这个平台，甚至离不开这个平台，否则就什么都不是了。就像《大宅门》一句经典台词：你把自己当根葱，谁拿你来蘸酱啊？”  前期看一本书《大变局下的中国管理》，中国将从以英美为师的古典管理理论，转向与德日同行的“以人为本、敬天爱人”的心智模式管理理论。想到此，感慨我们后代把很多传统文化的精髓弄丢了，其实德日的二次崛起都非常重视人才，重视与员工共治的合作精神，重视员工的心性开发。我们五百年前的王阳明就提出“心即理”的心学理论，致良知是一种伟大的力量，世界的车轮滚滚向前，靠的不是优胜劣汰的自然规律（恐龙比我们人类强壮的多），而是靠的人。“心有多大胆，地有多大产”是何等的气魄和勇气，袁隆平先生何尝不是一种不认怂的钻研精神，才一次次创造了奇迹，从亩产400公斤到将近1200公斤，翻了整整三倍。我在想，我们的组件单线产出什么时候可以翻番呢？所以说，员工价值应该在于共治，在于建立伙伴关系，而不是雇佣关系或契约关系。在部门管理中，我也多次推“微项目”管理法，即让员工参与到部门管理中，成为一个项目的成员关系，只有建立起合作关系，致力于推动“共治”的工作氛围，才能放下包袱，把工作当成自己的事，激励出员工的潜在价值，迸发出无限可能。

      一次次通过加薪方式来稳团队，控制离职率，是一种简单粗暴但又不断重复艰难的管理过程，苍白地和员工讲理想讲未来也是空中楼阁。如何将薪酬体系与员工价值联通起来，重塑激励？路还很长，继续努力吧！

深圳荒废的五角大楼，盲目模仿往往是走向失败！