第六章 提升校长课程领导力的实践策略
二、加强课程知识学习，提高课程专业素养
（一）自我学习
作为校长，需要葆有学习之心和学习心态，需要拥有学者之睿智。终身学习是其收获职业幸福的最佳方式。校长个人持续地学习是校长课程领导专业发展的一个重要途径。如果校长不能不厌其烦地多进行学习，那么无论系统如何运作，他们都不能成为推进改革的中流砥柱。持续地自我学习，可以保障校长及时掌握与课程领导有关的知识和技能，更好地推进课程变革。
（二）自我反思
反思是校长专业发展、成功地实施新课程领导和管理学校的重要因素，也是逐渐成为校长检视自我、课程改革和学校发展的法定。
1. 反思什么
反思又被称为反省，是自身对自己的道德、思想、价值观以及行为等进行回顾和思考，分析其成败得失。反思型校长应该比较善于依靠理智冷静的思考、评判的态度和方法，对学校课程领导的行为、过程、效果和其中的实际问题进行有目的的自我评判和解剖，并且能够对自己在具体课程领导过程中的决策、行为和由此产生的结果进行理性审视和分析。
2. 怎么反思
校长反思的方式主要有两种：自我反思和合作反思。自我反思是指校长自己根据课程领导过程中的问题自行进行收集信息，进行观察和思考，进而改进工作。主要针对的是自己工作的一些问题，对自己的言语、行为、决策和决策效果的反思，以便找到更好地解决问题或者工作的方式方法。合作反思，包括个人的合作反思，也包括与其他群体的集体反思。一般针对学校面临的共同的课程问题，与领导班子其他成员、与教师、与学生及其家长和专家等共同思考，可以是团队形式的，也可以是群体形式的集体思考。
3. 将反思的结果付诸实施
反思必须遵循一般的获得真知的规律：“实践——认知——再实践——再认知”的循环往复的过程。校长的自我反思、反省的过程，实质上是校长对自己的知识体系、管理经验和个人行为再认识、否定之否定和不断完善的过程。校长要勇于面对课改中的问题，勇于承担责任，积极反思自己的理念和行为，使其课程领导力在反思中得到提升。
（三）参与培训
在校长的培训中应添加课程领导的专项内容，将培训的重点转移到领导理念与价值观的塑造以及现实问题的解决上，避免单纯的知识灌输和理论重复，告别过去单一呆板的培训形式，在真正意义上落实“专家引领、同伴互助、个人反思”的培训意涵，并将课程领导能力作为校长评价和考核的重要依据之一。具体可以这样操作：一是培训对象分类。二是培训形式灵活。三是培训内容多元。
（四）走进课堂
1. 校长应该以什么身份走进课堂
校长走进课堂有两种方式：一是直接走进课堂；二是间接 走进课堂。直接走进课堂又可以分为直接承担教学任务，或者以学科教师的身份走进课堂。校长间接走进课堂的形式有很多，如参加备课组的活动、参加教研组的活动、参加年级组的讨论以及参加项目组的研讨等。
2. 校长走进课堂应该做什么
校长走进课堂当然是要听课，但听课听什么，怎么听，这些应该与一般人听课有所不同。
首先，校长走进课堂最重要的还是听教师是否把课程改革的理念贯彻到课堂之中，了解教师的专业水平存在哪些问题，了解学生的成长过程等。
其次，听什么课、听谁的课校长必定是有所选择的。作为校长，对听课应有所计划和安排，在一个学期或一个学年听遍所有老师的课是一个最基本的安排，这是纵向的听课安排。从横向来看，也应该听听不同老师讲的同样的课。
3. 校长听完课应该怎样做
校长听完课应该把听课的意见和建议反馈给老师，除非有特殊情况。从反馈的范围来看，有个体反馈和集体反馈。从反馈的时间来看，可以当堂反馈，也可以事后反馈。如果校长能够立即反馈的话，其效果会更好。
三、提高课程规划、课程资源整合与开发能力
（一）课程愿景的制订
在课程改革的过程中，根据课程改革的要求、教育教学本身的规律和学校实际，打造学校课程发展的愿景则是校长课程领导的第一要务。具体来说，学校课程愿景的打造可以从以下几个方面入手。
一是明确课程的本质和课程愿景的核心。
二是愿景的建立过程和愿景目标的内容同样重要。
三是以朴实的语言描述愿景。
（二）校长课程规划领导力的提升
校长在引领课程规划时应该坚持以下原则：一是基于政策；二是基于学校；三是基于研究；四是基于对话。基于上述原则，校长提高课程领导力的提升要从以下几个方面着手：
1.课程规划需要动员多方力量共同参与
革新的课程领导是一项由学生、教师、家长、学校行政人员以及小区领袖所组成的课程革新团队，共同参与课程革新的合作过程。
2. 课程规划需要从课程现状入手
首先，要在分析学校课程发展现状的基础上，明确学校课程发展的愿景和使命。
其次，学校课程规划的核心问题是我们“究竟需要怎样的学校课程”，这就需要对国家、地方、学校课程从提高课程适应性和资源整合出发进行课程方案的通盘设计和规划。
3. 课程规划需要得到专家的支持
4. 课程规划的具体模式
一是学校课程规划的内生模式。
二是学校课程规划的外引模式。
三是学校课程规划的分化模式。
（三）课程开发领导力的提升
1. 分析社区因素
2. 分析学校自身因素
3. 校长与教师共同建构校本方案
（四）健全学校的课程组织机构
1. 建立课程开发机构
作为一校之长，应该积极地设计与变革学校的组织结构，改革学校传统的教导处、总务处等中层机构设置，单独设立或在教导处下面增设并完善课程研究开发室、课程实施管理室、课程质量评估室等机构，组织学校领导成员建立“学校课程开发委员会”，负责统筹、规划、指导学校的课程开发工作，为学校课程开发提供组织保障。
2. 创建协商、理解、共赢的课程共同体
课程共同体即课程的审议、决策与实施的主体。为保证课程领导的民主性，课程共同体成员范围越广、视野越丰富且越具有代表性越好。课程共同体的建设需要移植审议文化。所谓审议，就是通过广泛的民主参与，对一个实践性问题产生尽可能多的行动方案，经过缜密思考、仔细权衡，选择最好的或最适合的行动方案。
四、校长课程实施领导力的提升
在课程实施的场域中，校长的课程领导主要体现在对课程实施过程的监控。校长要成功地领导课程实施，须有以下几个方面的行动。
（一）校长要唤醒教师的课程意识，恪守课程与教学的整合
唤醒教师的课程意识，让教师直接参与课程的规划、设计和制订，把教师对课程的认识融入课程之中，真正实现课程与教学的整合，这样教师才能真正地理解课程，才能在教学中自如地、深刻地、透彻地讲解课程，从而提高教师的课堂教学水平，使学生真正从课程改革中受益。
（二）校长要走近教师，零距离对接课程实践
校长只有走进课堂，才能深入了解教师的课程执行力，把握全体教师的教学状况，才能对课程领导有真正的发言权。校长只有身体力行地与教师一起备课、说课、听课、评课，方能准确把握课程发展的整体情况，方能发现遭遇的问题并探索解决问题的途径，方能给教师以心理上的支持与行动上的示范，方能促进教师的专业成长与教学方式的改变，方能将个别教师的经验化为集体的智慧，方能让教师直接体察校长的决策思想和智慧光辉。
（三）校长要关注课程实施的全程
校长在课程领导上要关注教师课程实施的全过程，特别要注意教师课前备课和课后的交流和反思。要组织好集体备课，首先要建设开放的学校文化，让每个教师都有广阔的胸怀、互助的精神。各个班级的教学进度一样，教学内容一致，甚至连教学的流程设计、问题提示也几乎相同，这就是集体备课、校本研修的结果，这就是学校开放文化的集中表现。
校长在领导课程时，还要注重课后的深化。校长应建立起一套规章制度，规范教师在课后对学生学习和作业的指导，并在校园网上公布教师批改作业的情况，敦促教师重视这一教学环节。
五、校长课程评价领导力的提高
对学校课程领导者而言，欲带领学校教师工作团队发展课程，并使学校转型为具有竞争优势的组织，必须依靠学校本位课程的发展，而人事学校本位课程发展的课程领导者实施的策略之一即包括持续地进行课程与教学的评价、回馈与校正。
评价要结合学生的实际情况和能力，兼顾目标的切适性和超越性。学生是有差异的个体，评价不能用同样的标准去衡量所有的学生，而应该以动态的标准不断激励学生，让所有的学生都渴望进步、树立信心、体验成功。这种评价理念隐含的是对学生个体差异的理解和对多元文化的认同。人性化的评价伦理是评价的理想追求，是对“真实”与“公道”的日益趋进。
六、校长要寻找课程领导的同行者
校长的课程领导力 = 校长的个人能力 + 同行者的能力 - 阻力
在上面的公式中，校长的课程领导力是一种合力，校长的个人能力是指校长在课程活动中凝聚人心的能力。校长课程领导力的发挥主要是围绕着发掘同行者潜在的课程能力，吸引更多的追随者，同时不断克服前进道路上的各种困难和阻力而进行的。在课程活动中，校长的真正价值不是展示自己课程的专业技能，而应是像火柴一样，为组织提供“火种”，激发课程成员的潜在能力，这正是校长课程领导力的价值所在。
（一）让教师成为课程领导的主力军
1. 行政上的支持
行政上的支持可以体现在以下几个方面：
第一，要构建组织的行为规范。
第二，创建一个一致的、清晰的制度环境，让教师明白什么是应该做的，什么是不能做的，学校提倡什么，反对什么。
第三，让教师参与课程领导，优化课程本身。
第四，让学年组长参与学校课程领导，使得校长的课程领导、部门的课程领导、学科的课程领导、学年的课程领导、教师的课程领导形成“学校课程领导共同体”。
第五，校长要尽量避免学校受外部因素的干扰。
2.课程与教学上的支持
我们国内对课程资源的讨论有一个很重要的趋势，就是在课程资源不足的情况下，积极进行资源的发现和创造。
首先，“教师就是最大的课程资源”，一方面教师本身所具有的素质就是很好的课程资源；另一方面也要提升教师发现和创造资源的意识和能力。
其次，积极利用“民间资源”，也就是关注当地一些缄默的、隐性的人文和物质资源，把他们引入课程之中。
此外，教师也可以利用社区资源、网络资源和海外资源，结合学校的特色来开发校本的课程资源等。
3. 文化氛围上的支持
良好的学校文化和人际环境是对教师做好工作的最有力的支持。作为一名校长，一定要重视在教师之间建立一个人际关系融洽、具有团结协作精神的学习型组织。校长要在学校构建一个开放的、能够传递正能量的、支持性的学校文化环境，让教师在这样一个充满心理安全感的氛围中愉快地工作。为此，校长应该采取如下措施：
首先，要构建一个开放的、支持性的学校氛围。
其次，注重组织间的信息沟通。
总之，校长要在行政、课程与教学和文化氛围方面给教师提供有力的支持，创造条件让教师成为课程改革的主力军，从而推动课程改革深入进行。
（二）让学生成为课程领导的参与者
校长和教师要转变学生参与课程领导的相关理念，使学生真正成为课程领导的参与者。参与课程领导是将课程权利赋予学生的真正体现，也是学生参与课程变革的重要途径之一，为了有效实现学生参与课程领导，可采取以下策略：
1. 校长要转变课程领导理论，定位自身角色
2. 校长要为学生参与不同层级的课程领导创造条件
（1）让学生成为课程资源开发的参与者
（2）让学生成为课程决策的参与者
（3）让学生成为课程实施的参与者
（4）让学生成为课程的评价者
总而言之，在课程领导共同体中，每一个人的意见都是不可忽视的。校长的领导力就充分体现在“责任分摊，权力分流”上。只有各股力量团结一致形成合力，校长的课程领导力的效果才能最大化。
（三）让家长和社区成为课程领导的同行者
1. 引导家长间接、直接地参与课程活动
2. 挖掘社区的资源优势
七、教育行政部门应扮演“引导”“服务”及“无为”的角色
（一）赋予校长课程领导的权限
为了学校课程管理的有效实施，首当其冲的是各级教育行政部门和教研机构要切实转变课程管理理念，对学校课程管理有所为有所不为，抓住重点，放开其他，管得合理，管得有效。
作为课程领导之一的校长，一方面有权对教师实施课程的进度、课程呈现方式以及对国家课程和地方课程是否忠实执行等课程实施过程进行专业判断和督导并提出建议；另一方面可以根据课程实施的需要，有权聘用具有一定专业水准和教学风格的教师组建合作团队，同时，对个别放弃专业发展、抵制课程变革，已经不能适应儿童个体发展和社会需求的教师，校长经与教师委员会协商有权不聘用，从而保证学校课程的发展。
（二）重在对课程实施过程的服务和支持
地方各级教育行政部门在推动新课程改革的过程中要协调好地方与地方、学校与学校之间的关系，整合有限的教育资源，形成课程改革共同体，提升教育系统的内部活力，推动区域教育质量的整体提高。
（三）改革对学校的评价制度
以评价促发展，以评价促学习，真正把“为了每一位学生的发展”作为基础教育改革与发展的目标。
（四）为校长课程领导创造条件
1. 采取多种措施，提升校长课程领导的意愿
2. 调整急功近利的心态，给学校和教师适度的成长空间
本书读完，明天开始学习第四本专题培训教材《校长如何引领教师专业成长》。