作者在本节继续介绍破坏型创新技术的S形曲线，对不同价值网络的公司来说，技术变化对公司市场和战略的冲击也是不一样的，新兴产品对成熟产品的取代速度令人吃惊。
技术S形曲线是技术战略理论的中心环节。它所体现的是，只要是限定在一段特定的时期内，或是由于一些工程方面的努力，产品的性能改善幅度就可能会随着技术的成熟而发生变化。这一理论假定，在技术发展的早期阶段，性能提高的速度将相对比较慢。随着人们对技术的理解逐渐加深，控制力逐渐加强，应用范围更加广泛，技术改进的速度将会不断加快。但在成熟阶段，这项技术将逐渐接近渐近线上的自然或物理极限，其结果就是——人们需要更长的时间或是更大的工程投入才能实现技术上的改进。（技术演化的速度不是线性的）
但破坏性创新并不能用图2.5中的曲线来表示，因为从定义上说，破坏性创新的纵轴所描绘的性能属性，与成熟价值网络内的相关性能属性肯定是不同的。由于破坏性技术在侵入成熟价值网络之前，首先在新兴价值网络开始其商业化运作，因此需要用图2.6所描绘的S形框架来进行解释。破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网络内，沿着自己独特的既定轨道来进行。当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络，并淘汰掉原有的成熟技术，以及使用这项技术的成熟企业。（这俩对比来看，简直就是降维攻击的感觉呀）
企业所属的价值网络内的竞争，在很多情况下决定了企业的赢利方式。价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，以及企业为解决这些问题所需支付的成本。价值网络内的竞争和客户需求，在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因为，对价值网络外的企业有重大意义的管理决策，可能对价值网络内的企业毫无意义，反之亦然。（这一点精彩，新兴企业的后发优势往往是成熟企业难以覆盖的）
我们发现，成熟企业成功实施延续性创新的模式，与它们面对破坏性创新时失败的模式存在惊人的相似性。这些模式之所以具有相似性，是因为导致相应结果的管理决策合乎情理。优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。（有点屁股决定脑袋甚至身体的感觉，个人决策效果很难突破价值网络的范畴）
接下来，我将把这一决策模式划分为6个步骤进行简要的阐述。为了总结出这一模式，我采访了80多名硬盘行业领先企业（包括成熟主流企业和新兴企业）的管理人员。在破坏性技术出现时，这些管理人员在企业决策过程中发挥了重要作用。
步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功
虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是由成熟企业的工程师，利用从非正规渠道获得的资源首先研制成功的。由于很少由企业高层发起，这些结构性创新设计所采用的部件几乎都是现成的。例如，希捷公司的工程师早在1985年便研制出了3.5英寸硬盘的样机，成为该行业第二个成功研制出3.5英寸硬盘产品的企业。在向企业高层正式提出项目审批提案前，这些工程师已经制造出大约80个样机模型。同样的情况此前也出现在数据控制公司和Memorex公司，后者是主要的14英寸硬盘制造商。当时，这两家公司的工程师已经在公司内部成功设计出了8英寸硬盘，比市场第一款8英寸硬盘出现的时间早了将近两年。（这一点其实不意外，苹果公司和日本有些公司都是擅长把成熟公司试验的新兴产品打造成自己的爆款，前者们起个大早却没有收获市场，当了炮灰）
• 步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
接着，工程师开始向市场营销人员展示他们制作的样机，并向他们询问是否存在一个需要这种体积更小、价格更低（而且性能较差）的硬盘的市场。市场营销部门随后按照其测试新型硬盘对市场的吸引力的惯常做法，开始向现有产品的主要客户展示这些样机，并要求他们进行评估。尽管3.5英寸硬盘的容量大大低于主流台式计算机市场所需要的容量，但希捷公司的营销人员仍主要针对IBM的个人电脑部门，及其他XT和AT级台式个人电脑制造商来测试新型3.5英寸硬盘。
IBM公司并没有对希捷公司这款具有市场破坏性的3.5英寸硬盘表现出任何兴趣，这一结果并不令人感到意外。IBM公司的工程师和市场营销人员想要的是40MB和60MB的硬盘，而且他们已经在计算机产品的设计中，为5.25英寸硬盘预留了一个安装槽；他们需要的是能沿着既定的性能发展轨道进一步提高其产品性能的新型硬盘。看到客户的兴趣不大，希捷公司的市场营销人员得出了悲观的销售预测。此外，由于产品的结构更加简单、性能更低，预期利润率也低于性能更高的产品，因此希捷公司的财务分析师也与市场营销人员一道加入了反对破坏性创新项目的阵营。（哎，自己人把自己公司给束缚啦，看似正确决策却是个人利益所致）面对这样的反馈，希捷公司的高层管理者决定将开发3.5英寸硬盘的计划束之高阁，而此时正是3.5英寸硬盘开始在便携式计算机市场攻城拔寨的时候。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
为了满足当前客户的需求，市场营销经理会全力支持一些延续性技术项目，比如使用更好的磁头，或开发新型记录码。这些项目不仅可以满足客户的需要，并且可以在大型市场获得维持增长所必需的销售额和利润率。尽管这通常意味着研发费用的增加，但相对于对破坏性技术的投资，这种延续性投资的风险似乎要小得多，因为客户是现成的，客户需求也是已知的。（继续在原有赛道深耕，却不知对手已经换道超车）
步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。领先的3.5英寸硬盘制造商康诺公司，就是由对希捷公司和Miniscribe公司（最大的两家5.25英寸硬盘制造商）不满的前雇员创建的。8英寸硬盘制造商Micropolis公司的创始人来自14英寸硬盘制造商Pertec公司，而舒加特公司和昆腾公司的创始人则来自Memorex公司。（原来真相还是自己人颠覆自己人呀，哈哈）
步骤5：新兴企业向高端市场转移
一旦创业企业在新兴市场打下运营基础，它们便认识到，通过不断改进新的组件技术，它们能够以更快的速度（相比新兴市场所要求的改进速度）来提高其硬盘产品的容量。它们以每年50%的速率提高产品性能，并立即将它们的目标瞄准了性能等级更高的大型成熟计算机市场。
成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的、结构更简单的硬盘市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，更加高端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。成熟市场的客户最终接受了他们曾经拒绝过的新产品，因为一旦对容量和速度的需求得到了满足，新型硬盘更小的体积和更简单的结构，就会在售价、速度和可靠性等方面压倒上一代产品。因此，在台式个人电脑市场起家的希捷公司很快便进入并占领了小型计算机、工程工作站和大型计算机的硬盘市场。但随后，希捷公司又被3.5英寸硬盘的先锋制造商康诺公司和昆腾公司淘汰出台式个人电脑的硬盘市场。（被反杀呀）
• 步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
当更小型号的产品开始侵入主流市场时，曾经主导这些市场的硬盘厂商匆忙找出它们在步骤3中束之高阁的样机，并将这些产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。当然，到了这个时候，这种新型结构已经失去了破坏性特征，在性能上已经完全可以与成熟市场上体积更大的硬盘进行竞争。虽然一些成熟企业还能够亡羊补牢，通过立即推出新结构产品来维护自己的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，因此这些成熟企业最终被淘汰出硬盘市场。（速度慢了一两年，商场就是战场，很难翻身啦）从价值网络的下方发起攻击的新兴企业，也带来了一种可以以较低的毛利率实现赢利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低的产品价格实现赢利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。（价格战其实是蛮聪明的一招，一击致命呀）
“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。（失败了可能还没找到原因，最惨莫过于此）