第二章 第三节 OKR与KPI的价值导向
价值导向
未来已来
“未来已来”，在这个快速更新的世界里，颠覆式创新，跨界“打劫”，商业模式迭代，组织重构，都变得习以为常了，自从移动互联网普及这几年，基于移动场景的商业O2O，娱乐，社交，出行，网红经济，社群经济，正在改变着我们的生活和思维方式，我们鲜活的数字化生活都时时刻刻的被记录下来，万物互联的时代里，我们生活变得更有效率，更加精准。5G牌照的发放，代表着一个全新的应用场景的出现，必定又一次刷新我的心理认知，带来一些全新的业态和商业机会，也会诞生新的独角兽。
然而今天决定商业价值的唯有---顾客诉求，并且要沿着顾客的视角去思考所有的问题，在这个不确定的环境下，唯一真实可靠的价值来源就是顾客的需求，在很多领域，顾客已经越来越多的参与到企业的决策中，并在其中起到主导作用，定制化，个性化的时代到来了。在OKR落地24步法的课堂上，我经常讲一句话，如果您和您的组织在竞争中迷茫，在创新中犹豫徘徊，在战略选择中纠结，那就去请教一下您的顾客，因为您的顾客可以给出终极答案，企业作为社会细胞的存在意义就是不断的创造价值，满足客户持续增长和变化的需求。
OKR价值涌现
OKR作为一套高效的工作方法，在理论部分看似很简单，但是在实操应用中却没那么容易，首先，OKR的应用场景，需要组织内部具有良好的环境，才可以是聚焦，协同，共同目标和创新，有机的结合在一起。
我曾经给一家国有大名鼎鼎的通信设备商做过几次OKR的课程和教练式辅导，近几年来这家公司遇到过很多次公共危机，在媒体的推波助澜下，被推倒风口浪尖上，但最终都可以化险为夷。我的关注点并不是这些大事件，而是隶属研发中心的一个产品团队，使用OKR之后，重塑的客户价值。
这个团队的工作重心是在移动终端设备领域的细分市场，产品适用于警用专属频道的移动终端手持设备。这个领域市场需求非常有限，所需的硬件及软件，与传统的民用终端设备差别较大，所以，现有的产品从外观到用户体验都很差，产品体积大，性能弱等问题十分突出，而这个团队因为产品的应用度较小，为专有市场，特殊群体定制产品。所以，团队一直在整体架构中，处于边缘位置，团队士气不高。
在说说用户体验吧，目前市场上的手机品类较多，主流的有华为，苹果，小米等等，当下很多人都有2个号码，甚至于拿两个手机，如果在加上这个专有频道的终端设备（俗称：小号段手机），有的用户就要拿三个手机了，作为用户的基层警务人员，经常在外执勤或者办案，确实极其不便利，苦不堪言。
当OKR工作法落地后，连续应用到第四个季度的时候，很多基层员工也逐渐的可以熟练使用了，在关于四季度团队OKR的讨论会议上，一名硬件组的工程师，提出他建议的团队OKR，他在展板上写道:团队O:设计出一款具有时尚外观并兼容多频道的使用的新款终端设备。很多同事都感到耳目一新，并为之而小兴奋。但经过团队的讨论，叠加，优先级，筛选等环节，最终这个目标，并没有被确定为团队四季度的OKR。
但是这位硬件组的基层工程师并没有放弃，他利用业余时间做了一些小设计，并放到了内部的即时工具的群组里，奇妙的事情发生了，很多软件组的小伙伴，硬件组的同事也加入到了讨论中，自发的参与其中。
这件事的影响面在逐渐放大，管理层也知道了，为此开了一个专题会议，大家讨论的面红耳赤，保守派拿出大量的数据，罗列出高昂的开发成本与市场有限的需求进行对比，管理层在会议上，做出了折中式的妥协方案：新款开发计划暂时不列入整体序列内，但是，感兴趣的员工可以在完成本职工作之余，利用公司的资源继续探索。
有的员工虽然有些沮丧，但大多数工程师们都兴奋起来了，他们在互动社区里交流分享，立志打造一款超越iphone的“巅峰之作”。接下来工程师的工作更加的勤奋，那种内在自我价值实现驱动着他们，那种探索的好奇心加持满足着他们，那种改变现状的偏好引领着他们……再接下来，就是精美的无边框外形设计效果图出来了，全新的电路图也出来了……
结果呐，这个项目被列入到下一年度的团队OKR中，而且是最高优先级。经过三个季度的奋战，这款产品面世了，并获得了巨大的成功，赢得大量订单和好评。
在我办公室的书柜里，还有一部送给我巅峰之作，上面写着：谢谢陈老师，谢谢OKR……
导向
OKR是一套价值体系，也是一套思维方式，OKR时时刻刻提醒每一名员工，你的目标是什么？你的方向在哪里？你当下距离你的目标还有多远？接下来，为了达成你的目标，你的工作重心将放到哪里？在OKR体系中，那些创造巨大价值的OKR并非来源于组织的核心管理层，而是来源于组织的边缘的洞见。OKR工作法以价值创造为根基，集合员工智慧，利用组织有限资源，协同连接，打造出用户的绝佳体验。
在现实应用中KPI是针对过去发生过的业务进行评价，在指标的选取上尤为重要，因为KPI直接关联到价值导向问题，有些企业在接触到OKR之后，会采用KPI+OKR的做法，本人并不支持这类做法，因为用户价值是唯一，持续服务于用户是我们组织的使命，也是我们组织存在的价值。
导向偏差
在我接触的很多咨询OKR落地的企业中，有相当一部分企业的初衷是：增长乏力，KPI失效，即便付出更多的物质激励，也收效甚少。
一家金融机构，这几年伴随着产品的同质化，竞争越发的激烈。为了完成年度的既定任务，在“开门红”期间针对业务部门加大了激励幅度，在KPI的设定值上，针对不同达成量级给予更多的物质激励，分别为达成奖，超额奖，冲刺奖，团队奖等等。结果却差异巨大，个别员工，个别月份的峰值差异巨大，团队的波动就更大了。
我听完后，就笑了……这是典型的价值导向偏差，尽职调查后，果不其然，团队为了整体利益最大化，获取更多的物质奖励，会将客户资源集中释放。团队中的个体，也是同样的方式，将客户资源轮流分配给个体，摄取物质激励。所以才会出现团队业绩的波动，个体业绩达成的虚假繁荣。
反思
通过大量的咨询案例，在很多企业中，60%的员工认为除了工资，他们与组织几乎没什么关系，而那些内在的激励和工作带来的满足感，早已经消失了，其实这与传统的管理体系和KPI是不无关系的。
当以绩效考核驱动下的目标，而不是以集体目标驱动下的价值创造，目标就变得毫无意义了，更极端一点来说，当员工签订了一份有保障的劳动合同，或多或少的会丧失目标感，随着业务的增长，员工的KPI与现实的脱节会越来越严重的。
我每次在课堂上，谈到价值创造与价值导向的时候，我都会讲一句话：不要害怕犯错，否则就会抑制创新。