一个执行团队的成功与否、执行的有效与否很大程度上取决你构建团队的指导思想和行事技巧，看看这些在你的执行团队构建中是否充分领略并实施了：
1．更多参与
让人人参与并不是从相邻的隔间或办公室里哪个人开始的，它就是从你开始的。告诉你的上司，你愿意帮助他达到他的目标，问问你能做些什么。
保证让每个人都觉得可以自由表达意见：为了吸纳每个人的智慧，必须让团队里的所有成员都感觉到，可以很舒服地大声讲出自己的见解。
建议召开一个非正式的集思广益的会议：有些人害怕正式会议。建议大家一起吃一顿自带饭菜的聚会，告诉他们来的时候至少准备一个改进企业工作方式的构想。
2．容人，容可容之人
为了能够更容易地捕获食物，野驴和狮子缔结了互助条约，野驴跑得快，负责寻找食物，狮子有力量，负责捕捉食物，二者结合在一起共同发挥作用。果然，它们很快就捕到了一份肥美的食物，由狮子来实施分配方案。它将食物分成三份，说：“我拿第一份，因为我是百兽之王；第二份也应该归我，因为这是我们合作我所应得的，至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美味了。”结果狮子把野驴赶跑了，以后他再也没找上肥美的食物了。
狮子和野驴的团队应该说是具有强大的力量的，如果狮子不是那么贪得无厌，能够容忍野驴从战利品中分一杯羹的话，那么它们的合作还可以继续。否则，团队必然土崩瓦解。
3．因事设人
执行团队是一个整体，是一盘棋，上上下下都是棋子，如何让这些棋子都能起到自己的作用，这是执行的领导人员、指挥人员指挥方略中的重点。要想把每个棋子激活，就要让每个人都肩负着使命，这就必然做到因事设人。因事设人的具体做法如下。
（1）各就其位。事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜有两个含义，一是按照需要量才使用，二是要了解人，而且要彻底地了解，量才适用，适才所用。
（2）尽其所长。高明的管理人，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用。
（3）因人而异。用人需要根据人才的条件进行安排，人才发挥作用，建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才就是再有才能也是英雄无用武之地。
4．提供成长的机会
如果你交付一项任务，先确定接手的下属会相互信任且彼此尊重。信任会产生有效率的集体行动，朝向一致的目标。要追踪团队成员彼此的关系，反馈扮演决定性人员的角色。
“在高盛，团队就是一切”，全球5大会计师事务所之一的高盛公司前CEO费弗这样说，“所以每个人必须了解朝夕工作的同事的观点”。为了促进了解，高盛采取一套同事评鉴系统，让每位资深主管知道同事如何看待自己。
团队合作的想法不是对每个执行团队都很容易。飞利浦董事长提默认为这应该怪罪于领导者。
“我们需要学习在团队中工作，越来越多新一代的年轻人很容易习惯一起工作，他们较少顾虑权力与职位，想要实际投入，反而是老板把他们往回拉。”根据提默的说法：“我们需要学习给他们更多的空间。”
柏西迪也同意提默的判断。他曾说：“多数年长的主管因为称职地完成任务而爬上现在的职位。美国公司的层级严明，有才华的独行侠可在组织中拾级而上。”尽管许多执行的领导人员感叹高处不胜寒，但他们的确喜欢这样的结构，柏西迪说因为这套体系使他们能够凭借头脑和辛勤工作来出人头地。但他强调这样的组织是过时的。事实上，他断然拒绝这类独行侠行径，因为它有害执行的有效进行，而且不再值得奖励，“无论它达成多么令人深刻的任务”。
5．珍惜多样化的观点
团队成员的多样化背景与专长是无比珍贵的。当领导者提出一个问题，要设法确定有一个多元化的团队来评估新计划并讨论提案。麦肯锡咨询公司的管理顾问师约翰·诺德史卓姆建议：“倾听，倾听，再倾听。”领导者要了解其他执行人员根据不同经验与认知所产生的观点，同时“尽可能地了解并信任他们。”
还有，要鼓励公开讨论，“我痛苦地发觉，如果某人有问题未解决，或许有适当的理由，”约翰·诺德史卓姆说，“我想要了解他或她的想法来自何处。一旦我明白了，我或许会不同意并说：‘我们不打算这么做。’但至少原来未说出口的问题摊到了桌面上。”
约翰·诺德史卓姆指出：“这些人知道他们在做些什么，即使他们看起来好像在做疯狂的事情。我让他们放手处理，事后发现，他们通常是对的。”
6．选择对的人
提默相信团队成员必须被鼓励积极行事、勇于冒险并承担责任。他同时认为领导者必须支持每个执行人员，即使他们犯了错误，毕竟每个人都会犯错。
当你交付一项任务，你要确定执行的人员了解你想要他们做出最佳的处理方式，就算是与现存政策相反，或比平常冒更大风险。如果执行中惩罚冒险并奖励规矩的表现，团队成员只会继续逃避责任，不会达到最佳状态。最重要的是，每个成员要能得到机会以发挥他们的技巧和知识。领导者也要鼓励团队成员解决问题的好奇心，激励第一线执行人员独立思考与行动。
如果你真的对员工吹毛求疵，执行速度就会迅速减慢。如果团队的成员会因提出建议而被批评得遍体鳞伤，他们恐怕不会给你任何改变的机会。每个成员需要感觉底下有个安全网，才会往外探测。领导者必须容许他们犯错并从中学习，继续为执行做“最佳个人表现”。毕竟，有错误才会有进步。这并不是说团队成员可以不顾后果而乱做决定。当某个成员的态度轻忽草率，领导者必须决定是否停止这种恶性循环，如同领导者必须明白指出，拒绝承担责任的人是在糟蹋自己的事业前途。领导者显然是走在支持团队成员与维持秩序之间的细微界限上。领导者也许想帮某个成员增强信心，提供他们独立做事的空间，支持他冒险，却发现很难打破传统保守的价值观。许多执行团队仍存在着旧有的阶级、命令与控制型、躲避风险的环境；没有领导者鼓励责任感，也就没有人会去承担责任。
在这种情况下，换血或许是唯一的解决之道。费弗直言：“要清掉枯枝，雇用你认为比自己更好的人，训练他们并给他们回馈。确定你的评估和升迁标准符合你定出的道德和价值观。”麦肯锡总经理山森也说：“我们需要雇用那些不需要权威就能领导的人。团队成员会失败，是因为我们用错了人。更遭的是，一个不胜任的领导者会使四项计划的工作效率降低28%。”