《逆向管理》读书笔记|用“身份认知游戏”跳出真实性陷阱
本周学习的书目是《逆向管理》，本章题目为《第4章试着朝更多不同的方向发展自己》。
01 真实感让转变受阻
在我25年的执教生涯中，我发现有一件事一直没有改变：人们一直有着强烈的想要做真实的自己的愿望，对于做那些让他们觉得虚假的事也有着同样强烈的厌恶。这些行为背后最重要的刺激因素之一是，人们认为这是内心深处真实自我的基本表现。而正是这样的想法，让我们在领导者转变道路上遇到了阻碍。即使是最基本的一项领导技能——倾听，有一些不擅长该技能的人就会说，当压力层层逼近时，他们就不愿意去锻炼这项能力，因为如果他们非得逼自己去做一件事，那他们就觉得违背了真实的自己。
真实性（Authenticity）是一个无止境的讨论话题。很多书都是关于在工作中如何做真实的自己，也有很多课程来教你如何做一个真实的领导者。毫无疑问，我们大多数人都没有办法做真实的自己。
原因之一就是我们常常去做太多频繁的转变。在我们要努力提升自我的时候，真实感就像是一个罗盘，指引我们前进的方向，它帮助我们进行选择，朝着目标努力。但是当我们想要试着转变自己时，真实感就像一个锚一样，很容易会阻碍我们前进的道路。
当我们要转变到一个新的不熟悉的角色时会高估真实性的重要性。因为当你做一些不是自然而然去做的事时，就会很容易让你觉得自己是个骗子，然后就以要遵从真实的自己为借口来待在自己的舒适区域。有趣的是，想要重新塑造真实的自己的方法是：在你的舒适空间范围之外去做事。
02 知名教授给关于如何授课的意见
我在哈佛大学给MBA学生上的第一堂课完全是一个灾难，让我的心情变得无比沮丧。那个时候，我很年轻，没有任何教学经验。尽管我知道该如何去演讲，但是我不知道该如何去组织一场高度互动的讨论，讨论最后还需要总结出一系列学生们能接受的实用和具体的知识点。那堂课的评价很低，因此我很快就失去了信心，认为自己是不可靠的，没有办法在课堂里建立威信。
很多老教授都很好心地给了我很多建议，但是很多建议都没什么太大用，差不多都是同一个说法：“你应该要在课堂上做真实的自己。”但是，问题在于，我在课堂上过于暴露了真实的自己：过于学术、过于紧张、过于无趣以及与学生们的互动太少。之后，我花了很多时间去听有经验的老教授的课，但是他们在课上所说的东西都比较个性化：他们自身的逸闻趣事，自己的生活中所获的经验，所闹的笑话，甚至是他们走路和说话的方式都可以活跃课堂气氛，把课堂变成一个剧院。我不知道我能从他们身上学到什么，他们上课的方式看起来不是那么严肃——我不确定我是否想用同样的教学方式上课。
有一天，一位很有名的教授来听我的课，并给出了让我永远难忘的意见。让我们先在脑海中想象一下我们上课的教室是什么样的——像一个罗马剧场，一个巨大的半圆形阶梯教室，最下面摆放着一张老师的桌子。
像我这样缺乏自信的老师就会猫着腰，坐在老师的座位上，只顾看自己的笔记，不会和学生之间进行互动。而那些经验丰富的老师就会不停地在教室里走动，教室里每个地方都走遍了，也能接触到每一个学生。
那位很有名的教授给了我以下一些非常具体的意见：
你的问题是你认为上课就只要把每节课的知识点告诉学生们就行了，然而并不是这样的，我们的目的是要在课堂上建立威信。你在教室里不停地走动，你唯一的目的就是：让在座的每一个学生知道，这里是你的地盘，而不是他们能肆意妄为的地方。而且你也只能通过到处走动来建立起你的威信，因为学生们占据了你地盘的每一个角落。你要像一条狗一样，不断在自己的领地里活动来告诉别人这是你的地盘，每一个角落都不要遗漏。从教室的最上方开始，他们以为在那里你就看不到他们了。看看有谁在看《华尔街日报》（The Wall Street Journal），有谁认真听课做笔记，有谁的书上还是空白的。如果有做笔记的，看看他们所做的笔记是否与课堂内容有关。和他们来个零距离接触，在他们耳边悄悄讲话，手搭在他们肩上，拍拍他们的背，告诉他们即使他们坐在教室最中间的位置，你也可以看到他们的表现——你可以挤进去。如果他们带了东西，你要是饿了，也可以上去吃一口，那个时候他们就会知道这里是你的地盘，而不是他们的地盘。只有在你达到这个目的以后，才可以开始给他们讲上课的内容。
『何远舟的得到』：「我的表现跟作者何其像，原来还可以这么做。其一：我以前也是这么想：我不确定我是否要用这样的方式来做。现在发现，这就是真实自我的锚在阻碍转变，让自己有借口呆在舒适区而已。其二：我要在地盘上建立微信，想象会议室就是罗马剧场，在地盘上可以走动，告诉别人这是我的地盘。」
03 工作转变时出现的有趣对比现象
我偶然发现一个人们在进行工作转变时出现的有趣的对比现象，即在转变过程中，他们需要处理的真实性问题和最快找到真实却不同的自己时违背直觉的发现之间的对比。我所研究的大多数人都觉得自己无法胜任新的岗位，并且觉得在这个岗位上没有安全感，别人给他们的建议也都没有太大作用。其他人总是告诉他们应该要更有闯劲，表现得更自信，或是增强自己的存在感。
例子：一个投资银行家告诉我说，在他担任副总裁的第一年快要结束时，得到的反馈是：技术很好，但需要不断创新，抓住机会，在客户会议上要更有表现力。但是他认为客户真正想要的是一个有经验的合作伙伴，而不是成为那些想要获得更多存在感的人的助手。
『何远舟的得到』：「这些建议看着好熟悉，是许多人给过我的吧？好像思维确实是被“真实的自我”禁锢了。好在，知道问题出在哪里，解决就有希望。」
04 “随机应变者”与“坚持真实者”
被调查的对象中，一组人在转变过程中尝试做真实的自己，更多地去做那些自己所熟悉并让自己觉得舒服的事，我将他们称为“坚持真实者”；而另一组人则尝试做一些不同的事，就像我尝试改变我的教学方法一样，我将他们称为“随机应变者”或“变色龙”。
有一些人要比别人更擅长这样的角色转变，转变得更加自然。心理学家马克·斯奈德（Mark Snyder）将这些“随机应变者”〔或是“变形者”（Shape-shifters）——奥巴马在自传中对自己的描述〕看作那些愿意并能很自然地适应环境需求的人，他们并不会产生一种觉得自己很虚假的内疚感。“随机应变者”有一个核心的自我价值观和目标，他们并不会担心转变自己会对自己的信仰造成影响。
“坚持真实者”则与之相反，他们认为如果要根据环境而变换自己，使得他们远离了自己最自然的风格，这是对他们真实性的一种威胁。他们的自我定义包含的东西太多，不仅包括内心深处的价值观，还包括他们的领导、演讲、穿着以及行事风格。
例子：巴拉克·奥巴马——“变色龙”
奥巴马在自传中提到，成为总统前，大卫·雷姆尼克（David Remnick）将他称为“变形者”（Shape-shifter），因为他能随意地变换自己的风格，但却不会迷失真实的自己。亚力克·麦克吉利斯（Alec MacGillis）在看过雷姆尼克的评论后解释道，奥巴马之所以能当上总统，就是因为他具有这一特质，他说：“这条路需要极强的灵活度——奥巴马的批评者们将这种能力看作一种为保生存的权宜之计。”
“随机应变者”能借鉴周围成功同事的方法，模仿他们的行为——走路的方式，说话的方式，他们所讲的笑话以及他们建立起名声的风格。正如其中一个人所说的：当你尝试转变成一个新的自己时，就好像变色龙更换皮肤颜色一样。最开始的时候，可能并没有办法做得很好，大多数情况下，看起来就像东施效颦一样滑稽可笑。因为他们生硬的模仿看起来很不自然，但是他们就像变色龙一样可以随时转换自己皮肤的颜色。在变幻莫测的环境下，他们知道应该要换上哪一层合适的皮肤。
奥巴马不断地努力扩展自己不同的风格，雷姆尼克评论说：“他会根据听众来变换自己演讲的口音和节奏：在Loop（位于芝加哥市中心）的午宴上，给一群商业人士做演讲时，就用一些很直接的方式；在美国海外退伍军人协会（Veterans of Foreign Wars，VFW）给退伍军人做演讲时，就用一些很轻松随意的方式；在黑人教会里做演讲时，就应和着牧师的观点。奥巴马会多种语言，是一个‘变形者’，就像移民的孩子一样，在家说一种语言，在学校说另一种，和朋友在一起时又说另一种——但他仍然还是他自己，奥巴马也能根据场合选择不同的语言和演讲方式。这种能力是他从很多年的经历中锻炼出来的。”
『何远舟的得到』：「看来，要抛弃那些外在的标志，比如“领导、演讲、穿着以及行事风格”，这些都不是关键，只有一样需要坚持，就是价值观，就是自己定义的有意义的人生。顺便说，你想要维持不变也不可能，每天我们都在变得不同，唯一在于，你有没有变得比昨天更好一点。」
05 “随机应变者”事业容易进步
“随机应变者”在事业发展初期常常会有很大的进步，因为他们灵活的处事方式让别人觉得他们像领导者。附加材料“典型的‘随机应变者’”给我们讲述了所罗门兄弟公司（Salomon Brothers，华尔街著名投资银行）的迈克尔·刘易斯的故事。通过我自己的研究，我发现“随机应变者”和“坚持真实者”处理事情时会得到截然不同的结果——别人怎么看你，你得到多少建议，以及你对工作和自己的认识程度这些方面都会很不同。
例子：典型的“随机应变者”
迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）在他的畅销书《说谎者的扑克牌》（Liar’s Poker）中描述他刚从普林斯顿大学和伦敦经济学院毕业时，如何从一个初出茅庐的实习生成长为所罗门兄弟公司一名成功的债券销售员。正如他所说的，这种像变色龙一样能随环境变换自我的能力在他的事业道路上起到了很大的作用：
到目前为止，我仍然还没有办法到达一个思考战略的高度。我没有基础，唯一的希望就是看看其他的销售员是怎么做的，再总结出一些我能学习的方法。
我知道该如何模仿别人，这让我能知道其他人的脑子里在想些什么。为了学会如何用一种聪明的办法来谈论涉及钱的问题，我模仿我所认识的最好的两名销售员，学习并融合他们说话做事的态度和方法。
我的工作是学会如何思考并让自己看起来像是一个会赚钱的人。让自己看起来像亚历山大一样是下一个我需要具备的技能。所以我听那些成功销售者的建议，一遍又一遍地重复，就像练习功夫一样。这让我想起学习一门外语时，最开始也是觉得很陌生。但是当某一天，你突然领悟了这门语言的精髓后，很多单词都信手拈来，可能你之前并没有意识到你如何知道使用它们。最后你成功地学会了这门语言。
每天亚历山大都会给我解释一些新的事情。经过几个月的挣扎后，我开始明白，我手边也有了三四个投资者资源，我会照着亚历山大告诉我的那样去做。即使他们不会觉得我是一个销售人才，至少会觉得我是一个聪明的人。一段时间以后，他们有什么事都会直接来找我，而不会再去找其他人。
06 “揭开神秘的面纱”训练方式
很多来找我培训如何成为一个“随机应变者”的管理者们的努力都获得了收获，他们成功获得了高层管理者的关注，高层管理者看到新上任的管理者正在为自己的新角色所付出的努力，从而让他们对这些新人的指导变得更加容易。他们会和新人分享自己做事的经验——一位高层管理者把这种训练方式称作“揭开神秘的面纱”（Unveiling the Mysteries）。这些高层管理者会分享给新人们一些隐性知识，关于产生不同的结果中的细微差别：例如，如何组织一场会议，如何和客户建立一个平等的关系，如何判断政策形势，如何注意一个有争议的想法微妙的市场定位，等等。除此之外，还会分享一些更重要的事：如何成功地成为一个值得信赖的顾问。他们的支持和所提供的观点同样会帮助这些“随机应变者”塑造一个更加清晰的自我形象：他们想要做什么以及想要成为什么样的人。要知道，要从和你风格截然不同的人那里学到这些东西是很难的，所以公司里的高层管理者能给你提供更为合适的指导。
07 “随机应变者”从自己的情绪反应中学到东西
“随机应变者”还从自己的情绪反应中学到很多东西。有时他们会证实之前的自我怀疑是有道理的；有时他们又对自己所学到的东西觉得惊讶。他们的外在表现力只会维持在一个水平，因为他们不会自我反省，而受到他们直接经历的限制。例如，一个顾问告诉我说，他意识到他尝试要做的那个“有趣的自己”（Witty Possible Self）可能永远不会成为真正的自己。他说：“我没有办法做到，用诙谐幽默的方式来取悦客户。这是我的缺点吗？我想我需要提升这方面的能力，但我发现它没有办法成为我最强的能力。我对于现在的我很有信心，我相信我现在的举止也能得到好的效果。”另一位“随机应变者”告诉我当他太过偏离真实的自己时，他觉得非常沮丧，之后从中学到了很多。他说：“对于更加有力意味着什么，我曾经有一个很幼稚的想法。我不会去研究客户们的想法，也不在乎他们的反应。我发现我应该最好坚持自己正常的方式，只要稍稍改变一些就好。我的自我认识在不断变化中。有时候很痛苦，也会担心很多，但是我还是能从中学到很多东西。”
『何远舟的得到』：「我能不能试着做一个“有趣的自己”呢？」
08 “坚持真实者”易在领导者之路受挫
“坚持真实者”就遵循着旧的方式和风格，因此停滞不前。他们通过展示自己高超的技术来证明自己的能力，这里引用以下他们所相信的观点：“注重实质结果，而不是形式。”（Substance Rather Than Form）通常情况下，他们把上级的成功总结为：“光说不做，没实际能力”（All Talk and Little Content）。他们认为，相比起那些“随机应变者”善于变换自己的能力，高超的技术是更为真实的，并以此为豪。但是，客户需要的并不仅仅是一些精密的分析或是那些所谓的“正确答案”，他们需要的是一段良好的关系，这段关系能对他们的业务提供帮助。一段时间以后，“坚持真实者”的上级们发现：他们就是没有办法理解成功的秘诀，所以导师就不会花时间来帮助他们，因此，这些“坚持真实者”的学习进度就会变得很慢。
在很多工作中，凭借着自己精湛的技术，“坚持真实者”获得了成果。尽管如此，在他们想要成为一名优秀的领导者过程中还是会遭遇很多挫折。对于一名优秀的领导者来说，他们的悟性和他们目前的知识一样重要，成功需要的是把要担任的新角色内在化。有些讽刺的是，“坚持真实者”尝试保持真实性，这却削弱了他们梦想成为的那种领导者的能力。相反，“随机应变者”——他们“假装自己是一个优秀领导者，最后真的成了一个这样的人”，这样的人反而能更快达到自己的目标，最终成为一个真实的，不一样的，能力更强的自己：他们用一种新的方法来行事，最终成就了一个新的真实的自己。
“坚持真实者”的方法最大的问题在于，他们是基于过去来定义真实性，因此他们认为改变就意味着失去了真实性。一位顾问是这样说的：“就我个人经历而言，要从‘我是一个什么都知道的人’转变到给顾客提供意见这个过程是非常艰难的。如果我没有办法比别人了解更多，没办法看到整个分析过程，没办法了解所有的观点，那就好像我之前赖以生存的基础就这么没了。”
『何远舟的得到』：「不要被过去的自己绑架，未来无限可能。想到父亲，以他的性格，在职业转变时，又何不是经历了这种艰难的历程。至少到目前为止，我的转变远远不如他。但是，是时候做一些变化了。」
09 “阻碍”模式与“促进”模式
“坚持真实者”的问题解释了哥伦比亚大学心理学教授托里·希金斯（Tory Higgins）所说的“阻碍”（Prevention）——与“促进”（Promotion）相反。当你在“促进”模式时，你会不停地追求目标，注重你能从自己的努力中获取多少。而在“阻碍”模式时，你会试图避开那些可能对目前的你造成威胁的事，关注点放在你可能会失去什么。正如我们在本章所看到的，成为一个优秀的领导者需要处在一个“促进”模式，但是在转变过程中遇到的很多问题都会触发“阻碍”模式。
在我研究的调查对象中，尽管大多数“坚持真实者”都把自己限制在要做真实的自我中，但是他们并没有完全地做到真实的自我：害怕自己做错时，他们就会选择退缩。一位顾问这样跟我说：“我的做事风格是有创造性，善于辩论，高要求。但是和客户在一起的时候，我会更加谨慎。我会很少开玩笑，也很少进行没有依据的推测。”就像我之前一样，我坚持要把每堂课都备好，因为我害怕如果我真的和学生相处时，可能会发生什么。比起“随机应变者”努力在领导面前留下印象的表现，这位顾问在他客户面前所表现出来的犹豫不决的态度也并不是真实的自己。
『何远舟的得到』：「最后一句尤其犀利，完败我们的借口：即使你想坚持真实，也不可得。」
10 内向与外向可以通过一定的目标转变
来看一组稳定的性格特征：内向和外向。外向的人是群居性动物，他们喜欢和人交往。他们的能量来源于与人相处。而内向者喜欢安静，他们喜欢独处，如果与人相处，很快精力就会被消耗。但是研究表明，如果一个内向者内心十分想要达到某个目标，那么他是有可能变得像一个外向者一样的。这也就是为什么内向害羞的罗伯特为了成为一个生产线经理，能表现得像一个老练的人际关系网络高手。当我们不知道愿望最终会是什么样子时，事情就会变得很麻烦。转变过程中，我们必须要先摒弃过去的自己，而后才会清楚地知道自己想要成为什么样的人。正如我们之前所看到的，工作价值观和我们之前所扮演的角色和经历息息相关，所以在刚开始进行改变的时候，我们会觉得很虚假，和我所调查的对象遇到的问题一样。
11 四种真实性定义都可能是我们前进道路上的阻碍
真实性的定义到底是什么。
- 最经典的解释是“忠实于自己”（Being true to oneself）。
遇到的问题：当我们扮演不同的角色时，就会用不一样的方式来行事和思考；当我们要扮演一个新角色时，我们不知道该如何去行事和思考。 - 真实性的另一个定义是“真诚”（Sincerity），或者说是你的所说所做和你的所想之间的一致性。
遇到的问题：如果我们把自己心中所想的事全都说出来，那么将会失去信誉，尤其是一些没有依据的事。当你尝试转变到一个新的角色，心中充满了不安和迷茫，如果在这种情况下，把真实性定义为所说所做和所想之间的一致会使得你的转变变得异常困难。 - 真实性的第三个常见的定义是“忠诚于自己的价值观和目标”。
这种定义给了你更多的自由空间，以这种方式定义真实性的人在心里不会觉得使用一些和以往不同的策略，在不同的情况下采用不同的表现方式，有什么不妥。他们不会把自己看成是骗子，而会觉得自己适应能力强，灵活度高。
有的价值观，比如正直：忠实于自己的价值观和目标，不用接受社会强加的价值观。会遇到问题：人们没有必要和我们有一样的价值观，我们目前的价值观取决于过去的经历。 - 第四个有关真实性的问题是，我们不能完全控制我们的身份。作为社会人，我们的身份不仅仅取决于自我认知，还取决于别人是如何看我们的，取决于他们会把我们归入哪一个分类，比如领导者。
遇到的问题：如果我们看起来不像这类人，身边的人也就不会认为我们是这种人，但是假装我们是这种人又会让自己觉得很虚假。
12 三种“真实性”陷阱
通过研究，发现在以下三种情况下，人们更容易陷入“真实性”陷阱：第一种情况是，在转变到一个新的角色时，一些人很难与他们的团队保持一个合适的距离，要不就是太近，要不就是太远，把自己的想法都藏在心里不说出来；第二种情况是，另一些人认为他们不需要出售他们的观点，或是不需要刻意地去鼓励其他人。他们不会做一些费劲的事去和别人建立关系，因为他们认为那是在“利用别人”；第三种情况是，一些人通过他们真实的自我的“透镜”过滤掉一些不好的反馈，他们说服自己不自然的领导风格体现出来的不正常的东西，正好是提高自己效率的重要方面。在这些情况下，我们会比平时更容易陷入自己的行为准则和周围环境对领导者的行为准则之间的盲区。而正好在这些情况下，我们能够提升自己的外在表现力，所以它们其实是非常重要的。
13 找到权威和亲和之间的平衡点
重要的问题是寻找到与下属相处最合适的那个点，不要太疏远，也不要太亲密。斯坦福大学心理学教授格林菲尔德·黛博拉（Gruenfeld Deborah）把这个问题形容为找到权威和亲和之间的平衡点。当你想要展示自己权威的一面时，你就要展现出比下属更强的技术和更丰富的经验，和他们保持一定的距离感；而当你想要展示自己平易近人的一面时，你就要和下属打好关系，懂得为别人着想，显示出你温暖的一面。领导者转变过程就是考验你能否找到一个合适的平衡点。一开始，辛西娅和下属的关系太过亲密，肩负的责任太多，让她变得很累。很多人都很容易和下属关系走得太近，因为他们都像辛西娅一样，在指使别人做事时，会觉得这是在利用他们的权力。而另外一些人会和下属的关系太过疏远，把内心最深处的自己藏在一个严肃的领导者形象下。
对于辛西娅来说，这个问题反映出了一个严重的“真实性”问题，最后她还是找到了解决方法：“后来我意识到，作为一个领导者，你需要一些神秘感，有时候你可以非常亲切，但有时候也要有个CEO的样子。你的下属们希望你能融入他们，但他们也不希望他们的领导只是他们当中的一员。”
14 你不是工作
真正让我们信服的不是那些数据，而是我们是谁。奥美广告公司（Ogilvy& Mather）前任CEO夏洛特·比尔斯（Charlotte Beers）在她的新书《我宁愿负责》（I’d Rather Be in Charge）中谈到了这一点，并给出了一些详细的解释。“作为一个有进取心的领导者，”她说，“你需要明白‘你不是工作’。”在一场有关这本新书的演讲中，她这样说道：“你必须要学会走到工作前面，你是解释、分析并传达工作的那个人。如果你不是工作，那你是什么呢？你是使工作被得到认可的燃料、能量和系统。这是你独一无二的分配系统，由你是谁，你的信仰、你的感觉和你的想法组成。
15 领导别人和利用权力的不同
领导别人和利用权力之间唯一的不同是，领导别人是一种为了达到一个共同目标而相互影响的行为。
作为一个领导者，如果你能明白，给你的下属分派任务是为了完成更高级别的组织任务，那么你就再也不会认为虚假或是在操纵别人了。当你是为了更高的目标工作时，你就再也不会觉得这是在为了你自己或是你的自我意识或是你的事业而工作了。给别人分派任务只是为了完成共同的目标。
16 “沃贝贡湖”效应
“沃贝贡湖”（Lake Wobegon）出自小说，在那里“所有的女人都很强壮，所有的男人都很英俊，所有的小孩的智力都比平均水平要高”。
例子：例如，大学理事会对近百万所高校的毕业生的调查显示，这种“沃贝贡湖”效应从很早之前就有了：70%的人认为自己拥有超出平均水平的领导能力；而只有2%的人认为自己在平均水平之下。”
『何远舟的得到』：「在其他一些书中，翻译为“乌比岗湖”效应。」
17 “坏事情比好事情更具影响力”效应
正如心理学家罗伊·鲍麦斯特（Roy Baumeister）告诉我们的，我们无法意识到人类的本性就是，会记住最令我们心烦的事，伤我们最深的事以及我们做错的事。他把这种情况形容为“坏事情比好事情更具影响力”（Bad is stronger than good）效应。它解释了当我们花大力气去改变时，如果有时我们因为压力过大而做了一些不妥的行为后，为什么所有努力就会前功尽弃。人们对我们的看法会因为看到问题而产生偏见。没有人会有计划地记住好的或不好的行为，或是取中间的平均数——因为我们只会记住别人的不好，从而给那个人贴上相应的标签。
18 做“身份认知游戏”而不是“身份认知工作”
组织行为学（organizational behavior）的研究者们，常常用“身份认知工作”（identity work）这个词来形容我们为了塑造、纠正、保持，或是重塑我们的身份所做的所有事情。这相当于你最喜欢的书店里的“自我帮助类”的书籍，并不有趣，而且在你转变到一个新角色时有可能也并没有什么用。
那可选择的办法是什么呢？那就是试着把自己的身份认知当作游戏一样去玩，做一些“身份认知游戏”（Identity Play）而不是“身份认知工作”。
工作时你是认真严肃的。你有一个明确的目标，时刻注意着时间，希望能够获得不断地进步，你不想偏离中规中矩的道路。但当你玩游戏时，就会有很多不同的可能性。没有了时间概念，可以随意漫步。你所做的事情并没有太大的实际用途，你也不用遵守各种规章制度，只需要享受自己。你会充满好奇心，从而发现很多新的东西。以一种游戏的方法来做事的好处就是能提升你的创造力。
同样，你要是把自己的身份认知当成游戏一样，就有可能发现很多可能性，而不用只是成为一种人。从本质上来说，就好像在调戏未来的自己，而不是不断地为了一个不存在的理想而评估目前的自己，或是测试一下“承诺关系”（Committed Relationship），又或是想从他人那里获得支持，迎合他们要求的有局限性的且没有个性的观点。因此，把你的身份认知当作游戏一样，你就能够从中学到更多的东西。
19 “身份认知游戏”让你跳出真实性陷阱
把身份认知当作游戏会让你免于陷入之前提到的真实性陷阱：
- 第一，当你把自己的身份认知当作游戏一样，你就会觉得直接从别人那借鉴是可以的；
- 第二，你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上。你将不再试着保护自己过去的身份，让其免受改变的威胁。你只会更多地注重探索；
- 第三，你每天都会有不一样的目标，你会一遍又一遍重复——甚至改进你的故事，你并不是在做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。
20 像艺术家一样偷师学艺
艺术家兼作家奥斯汀·克里昂（Austin Kleon）讲述了当他开始做“报纸摘选”（Newspaper-blackout）诗歌时所收到的评价。所谓“报纸摘选”诗歌就是把报纸里自己感兴趣的单词或词组圈起来，然后用记号笔把剩余部分都划掉，而组成的诗歌。当别人告诉他说有人曾经也做过类似的事时，克里昂就去查阅资料，最后找到了在过去的很多年中，不断有艺术家一个接一个地从别人那里获取这样的灵感。
通过研究，他发现这个“系谱”的研究可以追溯到18世纪，并且有很多不同的分支。他意识到他所提出的这种“报纸摘选”诗歌是众多不同影响的独一无二的结果。在他反思他的创作过程后，他总结出了一些基本的原则，在《纽约时报》（New York Times）出版的畅销书《像艺术家一样偷师学艺》（Steal Like an Artist）中有所提及。以下是我所摘录的他所得到的几点发现：
◎没有什么是原创的
◎你只可能做得与你身边的事（或人）一样好
◎不要等到你完全认识了自己才开始做事
◎模仿你的榜样
太多的人会担心这样做的话自己就是一个“小偷”，但是克里昂说：“如果我等到自己完全认识了自己或是在我开始创作之前认识到我将成为什么样的人，好吧，那我还仍然只是坐着不动，试着不断地反思自己，而不是动手去做。通过我的经历，我发现是在动手去做事的过程中我们弄清楚自己到底是谁的。”
『何远舟的得到』：「不是反思认识自己，而是行动认识自己。」
21 剽窃与研究
就像作家威尔逊·米茨纳（Wilson Mizner）所说的，如果你模仿一个作家，那就是剽窃，但是如果你模仿很多个作家，那就是研究。
22 “表现目标”与“学习目标”
在一系列独创性实验中，心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）发现对我们在别人心目中的形象的担忧会阻碍我们学习一些新的或是不熟悉的东西。当人们所追求的目标是他们所谓的“表现目标”（Performance Goals），他们就有动力在别人面前表现自己有价值的特质（如聪明、谦虚、很好的价值观），他们还希望找到与他们有着同样特质的人来证实自我形象的价值。相反，如果人们所追求的目标是“学习目标”（Learning Goals），他们就会有动力去发展自己当前拥有的有价值的特质。
关注“表现”或“形象”的人更偏爱那些能帮助他们建立好形象的任务，而不喜欢帮助他们成长的任务，并且他们认为好的“表现”能展现自己非常清晰的领导力。因此，卡罗尔的研究表明这类人更容易产生焦虑和恐惧，不会想办法弥补自己的缺点，通常说的多听的少，喜欢用一些自己熟悉但不一定适用的方法。
很多管理者都会不断想要完成各种“表现目标”。例如，他们可能会接任一个新的角色，在董事会做展示或获得其他表现自己的机会，又或是回应一些正式展示时获得的不好的反馈。如果你处在这种模式，那你就是把自己放在最有利的状态中：降低风险，保持积极幻想。而“学习目标”模式会让你想到一个更有趣的方法，这个方法能将你内心对真实性的渴望同带有强大动力的领导渴望协调在一起：从而获得成长，最重要的是，能发现并扩展自己不一样的可能性。
23 你的故事应该随目标改变
著名作家萨尔曼·拉什迪（Salman Rushdie）曾经说过：“有些人对自己的故事没有控制权，只会一遍又一遍地把这段经历告诉别人，不会重新思考并分析它，拿它开玩笑，随着时间的变化不断地改变它。这样是不行的，因为他们没有提出任何新的观点。”正如我们之前看到的，一些领导者喜欢通过讲述自己的故事来感染别人。要让个人故事传递出自己的价值观或目的的可靠方法是，认真思考一些我们生命里出现的最具代表性的事，如当我们的勇气遭受挑战时或是当一件一生中的大事教给我们一个重要的教训时。但是就像我们的职业身份会成为过去一样，我们的故事也会过时。就像认知科学家丹·丹尼特（Dan Dennett）说的“我们的故事就像纺车一样，但是大多数时候，并不是我们在纺它，而是它在纺我们”。当它没有办法满足我们的目的时，我们需要时不时地对它进行修改。
丹·麦克亚当斯（Dan McAdams）把他的整个职业生涯都花在学习一生中的重要事件上。他说一个人的身份是“一个内在化且不断进化的故事——来源于过去、现在和未来”。他所说的并不仅仅是学术用语，而是说你要相信自己的故事，并将其内在化，但是它会一直根据你的需求而发生变化。当你的目标改变时，你的故事也应该随之改变，这样的话，你的故事才能与你新的目标相关，从而赢得观众的共鸣。
例子：奥美集团前任CEO夏洛特·比尔斯给出了一个极佳的例子来说明这个问题。她曾指导过的一个管理者玛利亚把自己看作是一个“非常关心周围事物的人”。这个自我认知来自于玛利亚需要牺牲自己去照顾她那大家庭的经历。但是，夏洛特告诉玛利亚说，她的这个故事和自我认知阻碍了她前进的道路。这个故事将她的形象限制为一个友好的、忠诚的团队成员及和平保卫者，而不是一个能承担大型任务的领导者。于是，夏洛特和玛利亚一起寻找玛利亚人生中的另一个关键时刻——年轻的玛利亚离开家在世界各地旅游了18个月。这个故事里体现出的勇气，更能让玛利亚看上去有能力领导她的团队。最后，她得到了晋升。
24 开始行动发现真实的自己
- 接下来的三天里，找出你的偶像：你所崇拜的领导者。并认真观察他们的言行举止。
- 接下来的三周里，对他们进行进一步的了解，了解是谁影响了他们，了解他们对于自己的工作有什么样的看法。与他们交流工作目标，并了解他们如何发现自己的工作目标。把你所搜集到的信息汇集起来，试着学习偶像有用的好的品质。
- 接下来的三个月里，找到之前让你感觉不舒服的环境。如，做展示，在讨论会上发言，或是在重要的会议上发言。定下学习目标。尽可能地和之前的正常表现不一样。
按照定义来说，学习常常是以一些不自然或是让人们觉得虚假的行为开始的。我们之所以会觉得虚假，是因为我们常常会去做一些策略性计划，并估算它会给我们带来什么样的好处，而不是自然的真实情感驱使我们去做。找到和下属之间合适的距离，学会推销自己的观点，与上级打好关系，适应一个新的环境，掩饰我们的黑暗面：要处理好这些事情不是一个自然而然的过程。我们常常以真实为借口，把自己限制在一个封闭的环境中，而不去接受新的信息，尝试新的环境。但是就像赫顿和李小龙所说的，有时候我们应该学会像水一样，让新的环境来塑造我们的自我形象。
这是尾巴。
PS：阳志平老师说：在任何时候，精读一章错不了，它是一种性价比极高，并且容易坚持十年以上的方法。我准备通过每周读一章书的最小行动，降低认知负荷，提高学习效率，日拱一卒向前进。以十年时间尺度自我修炼，努力让自己的人生变得丰盈而有趣。
逆向管理.第4章试着朝更多不同的方向发展自己
逆向管理.第3章建立良好的人际关系网络
逆向管理.第2章重新定义你的工作
逆向管理.第1章打破你的认知：先行动，后思考