数据分析的黑洞-基準化比較Benchmarking Methodology

在约恩.里赛根的 - 向外看的洞见(Outside Insight)一书中有提到一个观点，ERP系统所提供的资料，稳定，正确而高效，但是一份报告在送达董事会之前，会在各阶层的管理人员经过层层的审核，包装，有些资料会被淡化，而有些资料则会被强调，因此产生一个现象 - 说法结论会越来越明显强化，而事实则逐步被淡化

说个实际发生的状况，我们公司的流程是每月薪资计算完毕后，会有第三人覆核，最后呈交老板签核，一千多个人的薪资最后还是要出统计报表，其中有一份就是说明薪资占收入的比率，老板非常重视这个数据，因为制造业的人工成本占总体成本非常高的比重

我们原先的格式是这样

应发薪资 / 销货收入

这份表格呈现的是当月薪资占销货收入的比例，首先很直观的就是看到这个比例忽高忽低，数据分布杂乱，然而，我们集团有多个厂，各单位自负盈亏，难免会被拿来作比较，我刚接手的时候，因为我这个单位所呈现的薪资占收入比偏高，因此也没少被批评

我逐步拆解各项数据，核实正确性，这是第一步反应，做完这个复查的动作，发觉薪资计算没问题，销货收入的统计也没问题，整张报表的数字以及计算都没问题

问题出在销售模式以及认列的方式，由于产品制造流程超过一个月，公司采用的存货评价方式，是按照主要加工流程分四个阶段，按照不同比率认列存货价值，最终成品(包装完毕，可供销售状态)入库价值则是以售价认列，这点很重要，是关键

A单位主要产品是内销，也就是进销存模式，采用的方式就是成品入库即认列销货收入(当然细节操作并不是这么简单，只是这里一语带过)

B单位主要客户面向外销，也就是接单生产的模式，必须要等到实际出柜才能认列销货收入，成品入库也只是库存的增加

两个销售模式的不同，在损益表上的最终利润是不会有影响的，却体现在薪资占收入比例上的差异

我们换个角度思考，老板之所以要看这个比例，不外乎就是要搞清楚公司付的薪水跟员工的产值到底合不合理？是否有变动？变动的原因是大环境的变化还是内部管理出了问题？这些因素如果是可控的，我们应该如何调整？

找到了根本的问题之后，我另外统计了一份报表，将B单位的销售收入这栏转化成生产入库产值，如此一来，等同于A单位的销售模式，成品入库即视同销售收入实现，新报表显示的结果，反而呈现出B单位的薪资占收入比不但比A单位低，而且同期比较结果也都保持相对稳定的比例

简单说，就是把不同单位的真正的产值转化成同一个标准，在同一个基准上作比较

应发薪资 / 入库产值

这种方式考虑到几方面

1. 将不同单位的数据放在同一个基准之上，才有比较意义，不然，你拿个小榴槤来比我的大苹果，这样有意思吗？

2. 对B单位本身来说，同期比较也比较准确，不会随着销售入帐的忽高忽低而像坐云霄飞车

3. 成品库存本来也就有追踪报表，分析库存变化，可适当附注在这份报表之后，结合一起看

4. 适当调整管理报表，转化成更客观的评价，而这种做法并不会影响损益表的正确性

在实务上，很多部门之间的争议其实并不是谁对谁错的问题，而是各自站在自己部门的角度来看数字，努力寻找对自己有利的解读，其实大多数的争议都不在同一个点上，面对这种情况，财务经理人必须想办法聚焦，拉回到问题的本质，用每个人都听得懂的方式来说明问题。

说到这里，推荐大家看另一位作者的文章，里面提到她刚进麦肯锡的时候，针对数据分析有过一个有趣的案例，非常有代表性

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