2022-01-19

新品类：颠覆（一）

首先，从企业层面我们要考虑下，什么会促使顾客“选择或放弃”我们的产品或服务？如果要尝试了解顾客表现出的“不合理的行为”。管理者就不能被动从市场营销的角度看待“不合理的行为”，或者以这种尝试性的被动逻辑而采取非系统的行动。

如果管理者不能让顾客的行为向有利于品牌的方向发展，他就必须适应顾客的行为，换句话说，是适应顾客的认知。否则，它就不得不接受更艰巨的挑战，即改变顾客的习惯和想法，但我们知道，这是不可能的！

“谁是我们的竞争对手？”，在问这个问题时，先要引出另一个问题：“我们是在真空中竞争的吗？”如果我们无法确认竞争对手，就如同在真空中进行竞争，把“二元法则”定律运用的最好的当数百事可乐，作为后来者通过把自己定位为“新一代的选择”，从而将可口可乐定义为“老一辈的选择”，进而发动起对“领导品牌可口可乐”长达40年的不间断进攻，并牢牢占据“新一代的选择”这一定位。时至今日，这也充分说明了，虽然百事可乐是一个新产品，但宣传口感上更好并非有效（好产品很多，领导品牌只有一个），而是要占据最有利的竞争特性进行定位，与竞争对手有效区别开，从而获取胜利。哪里有市场没有发现的定位，哪里就存在没有充分利用的大好机会。

有效的区别竞争对手，目的在于借助其势能，对方力量很强大这是既有的事实，是无法改变的，那我是不是要迎难而上呢？孙子兵法有云：“越人之兵虽多，亦奚益于胜哉!敌虽众，可使无斗。”没有限制性的迎难而上很显然并不是一个明智的选择，我们不是通过蛮力去取胜，而是应该避其锋芒、另辟蹊径——重新找寻胜利的因素。因为最终是否购买的决定权都存在于“顾客心智”中，如果根据“顾客头脑中的认知”去分析，重新审视每个“系统化的决策”，并最终形成一个战略布局，会比通过“临时决策”使每个行动成为无本之木有效得多。胜利是最终目标，但并非需要通过“熬死”竞争对手的方式，正确的应该是先从新产品系统化的布局上获得成功，然后再通过每一场不间断的、非正面性的侧翼战进攻对方的弱点，这将会让我们获得持续性的胜利。

这也就要求了我们，在每一个成果区域，要具有什么样的领先优势？众所周知，杜邦及IBM会在新品类成功时，进行下个五年的新产品开发，同时要求新品类占据总利润的80%，这些巨大的顶尖世界级公司为众多企业提供了新品类的成功分析，资源配比分析、成功结构、机会结构，这不仅会让企业了解到最新的竞争实况，还会让管理者掌握足够多的开发新品类系统化的知识。

在分析了一些大企业的新品类及其经济运行状况之后，人们总是能发现与自身企业的状况差距出人意料。让每个人引以为豪的新品类成果，不过是昨天的生计来源，下个五年的新品类机会在哪里？如果尚未找到一套新品类研发的系统性知识，那么企业将无时无刻的面对着巨大的成本压力，同时更威胁着企业在市场上的竞争地位。企业赖以生存且自认为质量上乘的产品只是基础条件，是必要但不充分的，他们需要运用系统化开创新品类的知识，建立一个真正意义上的新品类。真正有效的新品类必须结合系统化的知识才能奏效，否则，要么创造出的产品没有任何用途，要么只是过渡品类，这是令人难以接受的。

于企业而言，付出的时间一样，但成果收效甚微；于实际情况看来，企业往往由于缺少对于新品类的系统化知识而导致新品类开发的瓶颈和失败。这其实不难理解，以临时性、习惯性的思维去创建一个新品类，没有理论支撑及方法论的指引，必然无法取得成效。管理学之父彼得•德鲁克曾说过：“一个伟大的产品，在五年内收入投资比的50倍，甚至更多！”。我核算了一下，在五年内，每年增长达到220%，是有望达到其所言的收入投资比的。之所以管理者对培育新品类频繁遭遇滑铁卢，是因为现代管理者使用了对于开发新品类无效的方式。除非有人进行正确的引导，带领企业制定系统化的培育新品类策略，否则企业将会在错误的方向上投入几近无穷的资源，但最终都是无效的。

我所看到成功意义上的新品类，他们在获得最大机会和成果上集中了有效的资源，这是源于他们掌握了新品类的系统化知识，选对了战场和排兵布阵的方式，从而只需要做少数正确的事情，就会获得巨大的成功。

现代管理者其实可以很容易地实现机会的最大化，即把可利用的资源集中在最有吸引力的新品类上，并合理运用这些资源，并以此获得的最大成果。而正是这种看似可能无法由企业创造出来的机会，却让企业产生最大化的经济效益。