引言
1. 有效的管理者，重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。
2. 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。
第一节 有关决策的案例研究
【见】
案例一：
20世纪初美国贝尔电话公司的总裁费尔先生用近20年的时间创造了一个世界上最具规模、成长得最大的民营企业。其主要原因是，他做了四项“战略决策”：
第一项：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。
——经理只对服务情况负责，而公司高层负责把公司的最佳服务转化为适当的受益。【感】用“最佳”换取“适当”，不贪，达成的可能性很大！
第二项：把实现公众管制作为贝尔公司的目标。
第三项：为公司建立了贝尔研究所，并成为企业界最成功的科学研究机构之一。
——一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以*将来*作为对手。
——所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”，和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。
第四项：开创了一个大众资本市场。
这四项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题。
【感】不是为了创新而创新，不是为了先进而先进，而是为了解决具体的问题。这样的决策行动才是有生命力的。
案例二
通用汽车公司总裁斯隆先生做了一项令人难忘的大决策——使通用公司采取分权组织制度。
企业的问题不是人事问题，而是制度问题。采取分权制度，既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。
【惑】
第二节 决策的五个要素
要素一：首先需要明辨问题的性质。按问题发生情况分为四类。
第一类：真正经常性的问题。例如,
第二类：虽然在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题。
例如：
第三类：真正偶然的特殊事件。
第四类：首次出现的“经常事件”。
其中第一、二、四三类均需要一种“经常性的解决方法”，制定一种规则、一种政策或一种原则。问题再度发生时，即可以根据原则去处理了。
四种错误：
1. 误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
2. 误将新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
3. 对某些根本性问题的界定似是而非。
4. 只看到问题的部分，而每看清全貌。
要素二：确实了解决策应遵循的规范。
边界条件
要素三：研究“正确”的决策是什么
要素四：化决策为行动
——明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
——不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。【感】新课标的执行必须考虑这些问题。
要素五：应在决策中建立一项信息反馈制度
——军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。
【感】老师应该常常反馈。我们的“视导”活动就是这样的反馈制度。