说到管理，我们会想到什么呢？
有人说会说，管理不就是：制订计划，督促实施，阶段总结等等，以完成工作任务。没错以上都是，但，还不全面。樊登老师把管理精准地总结为：管人和理事。以上都属于理事那一拨，还差了一部分：管人。
管理就是通过别人（团队）来完成工作任务。通过不同的方法来塑造员工的行为。
听到管人，很多人退缩了，认为管理似乎是某些人与生俱来的天赋，不是随便能学会的。其实，并非如此。
我非常认同樊登老师在本书中所推崇的西方管理理念：“管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有，“80%的管理者能达到80分”。
一、领导力的四重修炼
1、建立信任
当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成任务，赢得领导信任；与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境，才能获得升迁的机会。
2、建立团队
这个阶段，团队管理者的角色开始显现。工作需要尽可能通过员工完成。
初为管理者，我想很多人，都有过“两败俱伤”的感受：对员工工作不满意，认为必须亲自上手，好像整个团队的事都要自己来做。
因为工作常常被插手、打断，员工不再主动思考，做一步问一句；没有了责任感和成就感，工作出了问题也都是管理者的责任，跟自己没啥关系。
管理者越来越累，而员工积极性逐渐消失。
这个阶段应该为员工能力提升创造一切便利，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍，让员工自行成长。
3、建立体系
管理者不放心下属工作，除了习惯，重要的是不信任。对员工的能力不确定，担心交付的结果不是自己满意的，因而一步一插手。
因此，在团队当中建立体系是首要任务。
一个培养良好的团队，在管理者短暂的离开仍旧可以正常运行。这种良好的运转离不开两部分：员工能力的提升及工作体系的建立。
（1）制定标准
--制定工作标准和要求
对于工作要明确做到什么标准是满足要求，并在团队里形成统一共识。
比如：方案或报告的模式要求，预算表格的样式等等。不要等交上来后才发现，不能用。
对于不同岗位和工作任务提出相应标准，对技能不满足的员工提出明确要求，培养员工能力。
--制定工作流程
获得一项任务，员工不能拿到任务就动手去干，最终成果都不满意，因为缺少了关键的沟通环节。我们可以设定工作流程，来加强工作过程当中的必要沟通和关键节点的控制。
比如，首先提报方案/计划--通过后提报审批预算；涉及到供应商时必须有三家对比，并说明推荐理由等；执行的哪些关键节点要及时汇报，做事要有交代…。
流程规范让管理者不错过关键节点的把控和指导。
（2）建立文化与价值体系
企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起。
企业文化是一个企业区别于其他企业最高级的状态。深入人心的价值体系，如“客户第一”，能够让员工能够在危机时刻、领导者不在场时，做出正确的决策。
二、领导力的三级推动系统
第一级：让员工把工作当成自己的事情
第一天就要让员工清楚，每天的工作是来增加自身的能力与经验，不是为公司工作，也不是为领导工作。可
以结合员工个人的优势、兴趣与其一起制定在公司的发展规划，以更好的激励员工的责任感。
第二级：用共同的目标管理
作为员工，我们习惯了拿到任务就埋头去干。但是，带领团队时，我们需要确保每一位成员都非常清晰团队的共同目标。目标就像灯塔，指引方向。如果员工不明就里，眼界只在自己的一小块任务上，并不清楚自己工作的重要性和厉害关系，就只能是当一天和尚撞一天钟的状态。
团队有长远目标和短期目标，以及具体某一任务的目标和意义，要与大家一起探讨、澄清。让员工清楚，宏伟地图的全貌，以及自己在其中的角色和价值。
“不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。”-马云
长远目标：应该是那种让人朝思暮想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的。
短期及具体任务的目标，应符合SMAR原则。
第三级：适度、有效授权
授权可以让员工感受到这件事是与自己有关，为自己工作，而不是为他人工作。
授权的前提：
1.管理者要发出清晰的工作指令，并且确保员工听明白了。你可以请员工复述一遍，或是听听他的想法来验证是否真的明白了。主动工作的员工，一般会通过提问题的方式来明确任务。
2.确保员工具备完成工作的能力，当员工不具备某项完成工作的技能时，应提出明确的要求。
当我们授权给员工的时候，不是做甩手掌柜，而是要确保员工清楚要做什么、怎么做，并具备完成工作的技能。--《授权》
最后，给予员工犯错的空间。员工的成长，以及与管理机制的磨合是需要时间的，就像学走路一定会摔倒，这是必然过程，摔倒再爬起来，才是真正的成长。
这里对管理者的挑战是，眼睁睁地看着员工去犯错，还不能说，一犯错就批评，会打击到员工的自信心。给予员工试错的空间，让他感觉这件事跟自己是有关的，需要自己想办法解决，培养属于员工的责任感。
三、及时反馈，打造团队一致性
反馈分为两类，一类叫作正面反馈，另一类叫作负面反馈。
负面反馈，是纠正员工的行为。负面反馈很考验沟通的技巧，应建立在客观事实的基础之上，管理者不能进行自我推理。客观陈述事实以及对这种现象的担忧，而不是一味的批评，批评是非常主观的行为，而反馈，就给了员工一定的自主权。最后，与员工达成共识，沟通就是要双方表达观点，而不是一方提要求。
与负面反馈相比，正面反馈是塑造行为的最佳时机。当员工做出符合团队工作标准和文化的行为时，一定要及时给予反馈，肯定对方，并告知为什么。这样员工不仅得到了巨大的鼓励，同时也更清楚正确的行为方式。
团队领导者需要了解人性，那就是每个人都需要来自群体的认可。
四、绩效管理，而非绩效考核
传统的KPI绩效考核，有点秋后算账的意思。年底通过打分来评判员工的工作，不达标就惩罚。这对于提升员工的绩效没有太多价值。
什么是“绩效管理”呢，这是管理者一点都偷不得懒的方式。管理者通过动态过程管理，培养员工能力并提升绩效表现。
1、对于目标达成共识
在制定绩效目标时应于员工达成共识，共同分析完成的可能性；未能完成部分原因是什么，是资源问题？还是能力问题？制定针对性解决方案。
2、过程管理
对于目标实现情况，要阶段性复盘，对员工的计划及行为给予及时反馈，过程中作出及时调整。
绩效管理，才是管理者对绩效施加影响的过程，而不只是，定完目标，等着收成。
五、沟通技巧：反应情绪
一切所谓“艰难”的谈话，最难过的往往是第一关，即认同对方的情绪。过不了这一关，其他的沟通技巧都没办法起作用。
如果我们面对对方失控，只是重复说“冷静点”，对方的情绪会越来越坏，最后导致事情谈不拢。所以首先要处理的问题是情绪，而不是直接谈论“正事”。
道家典籍中说道：怒发冲冠时，只需点头就可平复情绪，觉得一切都可以接受。
通过反应对方的情绪来化解愤怒：
比如，管理者可以问员工“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，对吗？”“这件事让你很悲伤，对吗？”，对方回答“是”的时候，他的情绪就会变好一些。
这里需要分清一个概念，认同情绪与认同观点不是一回事儿。
六、管理者的修炼
1、优先看到别人的缺点，是管理者的通病。这是我们的本能，须尽力压制这种本能，发现员工身上闪光点，表扬和强化它，在不断地积极反馈中，员工更有勇气和力量承担责任。
2、作为管理者，如希望团队成员能够做到“有则改之，无则加勉”，自己就先得做到闻过则喜、闻善则拜（因人指出我的过失而高兴，说我的好话而拜谢）。如果你能够做到，那么员工在指出工作缺点时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。
3、管住自己的“手”，不随意插手员工的工作，给员工更多成长、试错的空间，发挥员工的潜能。
4、承受孤独：严格管理是对员工的负责，让员工更快地成长、增值。员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，时间会给他们答案。
【摘抄】
1、“管理就是最大限度地激发他人的善意”--德鲁克
2、管理体系就像一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题；如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。
3、 如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。
【参考书目】
《指数型组织》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》《突破瓶颈》《重新定义公司》《高绩效教练》《一分钟经理人》
【20210314 】