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书名：麦肯锡图表工作法
作者：[日]齐藤显一，竹内里子
译者：金磊
出版社：中国友谊出版公司
出版时间：2017-09
ISBN：9787505740419
前言
正确地捕捉问题
所谓“发现本质性的问题”，指的就是要准确地捕捉问题的关键点。
解决问题的方式
要想找出问题的关键点，需要事前搜集海量的数据，进行缜密的分析，在理论上做到滴水不漏才行。
问题的“路标”让我们接近问题的核心
所谓“路标”，当然不是胡思乱想出来的。在重要项目上采用“事实调查（数据）”和“访谈（定性信息）”的方式来准确搜集信息，再以此为基础才能找出问题的关键。
通过绘制图表来加深理解
“图表”就是通过图形或流程图等概念图的形式，将信息视觉化的结果，能让此前罗列在自己面前的数字或定性信息，那些自己怎么也看不懂的数据，一下子变得容易理解起来。
序章通过案例，用图表找出问题所在
01 先学会“用事实思考”
首先要弄清楚的是，问题到底出在哪儿，思考什么样的解决对策，从而总结出笼统的观点，即“问题的路标”。
企业的运营要基于客观事实（我们也把这叫作“事实基础”）来分析当前的状况，这能帮助我们找出解决问题的切入点。
02 图表让问题变得更容易
所谓“绘制图表”，其实就是将事实数据以视觉化的方式进行思考分析的过程，从而产生合理的疑问。而且，一旦有了疑问，才能更清晰地知道前期还应搜集哪些数据信息。
在几个关键节点上用简要的信息，标注出可以从图表上读出的内容或者疑问点，这样更能让人一眼就明白问题的要点所在。
总之，不要只是罗列出数字，要用图表化的方式进行思考，这样才能更有效地理解搜集到的数据。
对于数字的理解，只要能弄清楚其变化的趋势、变化量、比例、两个或三个数字间的关系就行了。
03 首先要判断问题的严重程度
一张高质量的图表会更有说服力，反之就是在浪费时间，甚至成为我们理解问题的障碍。我们在进行发表和展示时，也最好挑选那些高质量的图表。
04 深挖问题的原因
抓住整体趋势之后再对细节的数字进行分析的方法，非常推荐大家使用。我们最终得到的数字越细化，就越能让我们注意到此前未曾关注过的有趣事实。
通过图形来传达信息，重要的部分则用文字来表现，这样能显著提升受众的理解程度。这种图形和图表，就叫作“概念图”。
图表大体可分为“数据图表”与“分析图表”两大类，通过数据图表进行分析思考得出重要的发现，就可以升华为分析图表。
第一章通过数字了解全局
05 了解销售规模与发展状态
只要能找到发现问题的“路标”，也就意味着找到了解决问题的方向。
从销售额的变化可以直观地看出一个企业是否具有成长力。
我们需要将问题进行分解，以找出到底是哪个部门引起的问题。
要了解整体状况，然后让自己的工作方法随之改变。
06
07 了解市场份额的变化
“市场份额（share）”原词准确的翻译就是“占有率”的意思，不过其也是表现一个企业“竞争力”的重要指标。竞争力提高时市场份额就会增加，反之，竞争力降低时市场份额也会随之减少。
一定要在一个中长期的时间范围内去研究市场份额的变化趋势。
自己公司的销售额在整个市场规模中所占的比例，就是市场份额。
对市场份额变化的把握，意味着对企业的竞争力（或者换句话说，价值链是强化了还是弱化了）也有了一定的了解。
08 了解收益的变化
在企业运营的各种费用中，会随着销售额的变化而增加或减少的，叫作“变动的费用”。
不受销售额变化的影响一直会产生的费用，就是“固定费用”。
销售额开始减少对于企业来说，是一件特别可怕的事情。
无论销售额增加还是减少的企业，都不能忽视收益性的变化带来的影响。
所谓“经常性利润”，就是用在本行业内经营获得的销售利润，加上营业外的收益，再减去营业外的费用。
“销售总利润”就是用销售额减去销售成本所得到的收益，也被称为“毛利润”。用“销售利润”除以“销售额”就等于“销售利润率”，而用“毛利润”除以“销售额”就等于“毛利润率”，这两个数字越高表示商业活动越成功。
09 了解生产效率的变化
生产效率，原本是指相对于一定的投入量，最终所产生出的成果量（销售额），所以将一整年的销售金额除以投入生产的时间，就可以准确地计算出来了。
改善生产效率的原则，就是减少投入的量并增加产出的量。
概念图就是将我们的思路、定性信息以及无法用文字表达的内容，用视觉化的形式呈现出来。
第二章判断市场是否还存在商机
10 掌握市场的整体情况
自己公司的销售额=所在市场的规模×市场份额（市场占有率）
要对整个市场进行了解，看清楚所处市场今后的发展方向，找出具有商机的细分市场。
所谓的“全局”意识，指的不只是考虑本公司所处的产品市场，同时还要关注高一层级的市场，并把握其动向。
11 搜集数据绘制图表
关于整体的市场规模以及产品分类等的统计，是我们了解市场时不可或缺的重要信息。
12 了解顾客的需求
所谓的“市场”，是指以数值的形式来表示企业将产品化的东西销售给顾客的结果。
只有能充分了解顾客需求并提供相应产品的店家，才能吸引更多的顾客。
第三章摸清价值链在哪些环节有问题
13 何谓“价值链”
所谓的“价值链（Value Chain：企业创造价值的链条）”到底是什么意思呢？
实际上，价值链从来都不是固有的，而是会根据各个公司自己的想法而有所不同。
迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代提出的，他指出企业的事业活动可以被整理成一个“流程”，而这正是企业竞争力的来源。
整理工作之所以难，就难在“思路”上，也就是说信息都是混杂在一起的。
一般来说，自己公司生产的东西叫作“产品”，从别处采购而来的东西则叫作“商品”。
14 掌握正确提问的能力
“框架”指的是对事物和信息进行整合时的一种思维方法，也可以说是从价值链中了解问题的“整理轴”。
所谓“正确提问的能力”，就是指能在对话过程中，通过“正确的提问方式”，引导对方说出自己的想法和观点。
为了解决问题而进行的提问，应当是能够促使提问者与提问的对象都能够进一步思考的问题。要一边通过提问控制对话的节奏，一边准确地搜集我们想要的相关信息。
15 正确提问的三大难点
为什么“提问”会变成一件很难的事情呢？其原因主要有三个。
其一，只提问自己感到疑问的那部分内容，即所谓“以自我为中心”式的提问，这是关于“提问姿态”的问题。
所谓“对话”是必须要有对象的存在才能成立的，我们在提问时必须要考虑“对方的立场与角色”和“维持继续对话下去的气氛”。
我们提问的目的，并充分考虑受访者的立场与角色身份，要从对方愿意回答的部分开始问起。
其二，一上来就问非常具体详细的问题，这是关于“提问内容”的问题。
其三，为了让访谈一直正确地进行下去，需要为之后的提问想好“更多的候选问题”，要做到这一点需要有理论化的思考能力，所以这是关于“提问者理论思考能力”的问题。
16 向谁提问？从何问起？
只能选择“是”和“不”或在二选一作为答案的问题，叫作“封闭式的问题”。
对答案的范围并没有做出限定，就叫作“开放式的问题”。
17 通过提问了解问题
“不知你注意到了没有？你对此有什么看法呢”
18 提高访谈效果的技巧
千万不能完全依照提问列表中的问题来进行提问，否则这会妨碍到对方表达的逻辑连贯性。
只有正确的目的，才能引导出正确的问题，所以当你感到困惑时，可以让问题都重新集中到最初的目的上来。
从顾客的角度出发进行思考，才能让我们真正了解顾客的需求是什么，顾客会对什么感到满意。
一旦误解了提问的目的，就会失去信赖感，让回答变成了走形式，
要想实现成功的访谈，就必须要“时常想着对方的利益”来获得信赖感，除此之外别无他法。
19 提高访谈效果的记录方法
在进行访谈时，可以采用“两人一组”的形式，即一个人负责提问，另一个人在负责用电脑打字记录的同时，基于“提问中是否有遗漏”的考虑，也可进行追加提问。
对于对方的观点不要进行任何的取舍，应该尽可能忠实地记录下对方的表述内容。
可以在最初的答案上标记序号①。接下来，对于追问后给出的答案再标上序号②，这样逻辑就更清晰了。
20 按照价值链的环节进行评价
价值链的顺序依次是，最开始的“顾客的判定”，接着是“产品·商品的开发”“筹备·制作”“市场营销”“销售”“售后服务”等。然后，还有属于企业基础设施的“店铺管理”的内容。
21 总结多数人意见的方法
如果我们对反馈的所有问题都一一进行改进的话，反而不是正确的做法。
每个意见都一一应对去解决，就是掉进了所谓“对症疗法”的陷阱里了。
不是对每一个意见都想着一一去解决，而是要从中思考出真正本质性的内容，这才是正确利用了访谈的结果。
不同属性的顾客，其需求也是不同的，自然提出的意见也各不相同，可以分为几个群体。
“归纳法”，其指的就是从相近的事物中推导出法则与原理的方法。
根据法则及一般论推导出结论的方法，则叫作“演绎法”。
“色彩浴”效应，即基于自己所想的内容，带有倾向性地去搜集相关的信息。
22 通过继续追问来了解重要内容
23 将意见与事实数据相结合思考对策
找到了解决问题的方向，并不意味着就能付诸实践并取得显著的成果。
重要的是要能按照我们所想的顺序进行排列。
第四章思考“基础设施”是否有问题
24 何谓“基础设施”？
如果把事业部门称作“直接部门”的话，那么与之相对的，这些就应该叫作“间接部门”了。
人的问题”从来都是企业家压力和烦恼的来源，也是必须要面对的一大课题。
“间接部门”“企业文化”以及“人的问题”，是价值链构建的基础设施，也会极大地影响企业的竞争力。
方向，但这也只限于“明白”的范畴而已。如果不解决与基础设施有关的问题，那么用于解决问题的对策就不可能取得真正的成效。
25 了解基础设施问题的两种方法
为了了解基础设施方面存在的问题，我们可以运用两种方法。
第一种方法，是从对顾客和营业员的访谈内容中找出问题点。
第二种方法，就是分析研究为什么价值链上会出现问题，通过对其原因的深究，从而找出基础设施方面的问题。
所谓“氛围”一词，其实包含很多方面的意思，不仅仅是指商品的摆放，也有可能是指与设备等相关的基础设施问题。
26 从价值链的问题来分析基础设施
产品开发——没有考虑到顾客
价值链上的问题，往往都是与基础设施有关的问题。
制造——一直沿用旧的生产方式
其实这种情况下，首先是要满足对“现做现卖”有需求的顾客，然后再制定出能够提高生产频度的新生产计划。
市场营销——没能及时应对顾客关心的内容
从店主的角度来说，是依照自己所想的价值来进行定价的，这叫作“绝对评价”，但是作为顾客来说，肯定是要与其他店里的面包在价值和价格上进行比较的，所以这也叫“相对评价”。
销售——在人才培训方面不够用心
售后服务——没有努力去了解顾客
没有搜集顾客信息的确是不对的，但比这更糟的是，在认真分析了顾客的需求之后，却并没有将思考的结果反映到解决的对策中。
27 聚焦“人的问题”
对于一个企业来说，“人的问题”往往也是最深刻的问题。
能够提升业绩的部门或公司，都是由“人”组成的。部门或公司出了问题，归根结底还是“人”的问题。而“人的问题”一旦严重化，改善起来将会非常难，因此一定要防患于未然。
所谓“概括”，就是从多数信息中，找出共通的项目来进行分类整理的方式。
第五章弄清问题的本质，给出解决方法
28 梳理存在的问题
对问题的了解，可以先从对顾客和公司员工的访谈开始。选择合适的提问对象，并从笼统性的问题开始问起，引导对方就重要的问题发表意见。
改变意识让自己离成功更近一步
从价值链、基础设施、人员三方面来梳理问题点
总之，业绩恶化的背后，是价值链、基础设施以及人员方面的问题。
29 思考解决之道
改善价值链的问题，归根结底就是以提升销售额为目标。
所谓“逻辑树”图表，就是像从树干上扩展出新的枝叶一样，并且给每个部分命名。
需要搜集的信息内容可分为以下三类。
·有助于判定目标顾客的信息
·有助于决定开发和销售何种产品的信息
·有助于市场营销和销售方面的信息
30 付诸实践并取得成果
已知的对策有：对目标顾客的再判定、开发满足顾客需求的新产品、为提高营业员的待客服务能力而进行相关的培训。
将失败的产品及其配方也记录在数据库中，这能让我们从失败中学到经验。
31 大家都能取得成果
“发现问题、想出解决对策、付诸实践取得成果”
·通过事实数据了解本公司或部门的业绩变化。
·通过事实数据了解市场的成长机会，通过对顾客的观察掌握整个市场的情况。
·按照时间顺序梳理事业和业务的流程，绘制出价值链。
·将价值链用作发现问题的思路，不用太在意小问题，而是要将重点放在大的问题上。
·思考解决该问题的对策，同时在实施对策时，也要注意企业基础设施与人员方面的问题。
后记
在分析思考问题时，依据提前搜集好的数据进行讨论，有利于帮助我们排除先入为主的观点。
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