你把这个管理工具学会了，力争做到举一反三，你的管理功力必将大增。
- 追随者表格：区分5种追随者
“追随者”其实就是和领导者相对应的、受到领导者影响力支配的那些人。
领导者和追随者，是组织中的两个角色，它们相互对应地存在着。影响力，其实就是想帮助领导者超越管理者的层次，把更多的下属转化为追随者。不过，追随者也是有程度分别的，每个领导者都应该对追随者的状态有更清晰的细分。
1992年，管理学家凯利在采访了大量的领导者和追随者之后，总结了5种追随者的风格，并按照两个维度，把他们画在了一个坐标里。这就是著名的“追随者表格”。凯利对追随者的区分采用了如下两个标准：
（1）追随者是否积极。积极的追随者可以全部身心地投入到组织中来，并且有更强的工作主动性和积极性。
（2）追随者是否具有独立性和批判性思维。
“批判性思维”意思就是说：一个人在判断问题的时候能够有效地搜集信息，逻辑清晰，思考周全；这个人在讨论解决问题方案的时候，能够做到态度公正，思维缜密，权衡稳健。
凯利使用这两个标准作为一个坐标的维度，来对追随者进行分类，于是，就把所有的追随者分成了五类人，准确地说是把一个领导者的所有下属分成了五类人。他们依次被称为 “ 有效的追随者 ” 、 “ 循规蹈矩者 ” 、 “ 不合群的追随者 ” 、 “ 实用主义的生存者 ” ，以及 “ 被动的追随者 ” 。
有效的追随者，是领导者最值得依赖的对象，因为他们能够积极地投身在组织的目标之中，同时，他们又不简单地盲从，有能力进行独立客观的判断分析、敢于发表不同意见，敢于担当，对组织的目标负责。可以说，如果一个领导者没有私心，一心为组织的目标着想的话，有效的追随者越多，组织就会越高效。“打造有进取心的组织”，说到底，就是要创造更多的有效追随者。
落在第一象限的人，在组织中并不是太多。很多人态度倒是积极，但是，并没有太多的独立性和批判性思维的能力。他们落在了第四象限，也就成了循规蹈矩者。他们的特点是惟命是从，从某种意义上表现出来的，很像一个盲从者。还有一些人落在第二象限，他们的独立性和批判性思维能力倒是够强，但是，因为各种各样的原因，他们态度消极，甚至对于组织表现出了一定的破坏性。这种人叫做“不合群的追随者”。落在第三象限的人，是一些基本没有什么价值的下属。他们既没有独立思考的能力，也不会积极主动地参与组织的事情，他们被凯利称为“被动的追随者”。
凯利这个坐标，最有创意的地方，是他围绕着原点定义了一群“实用主义的生存者”。这些人见风使舵，善于隐蔽自己。在达夫特的一本权威教科书《领导学》里，对这样一群人作了如下描述：“这些人多半是出于政治原因而逃避风险，恪守现状，政府官员中常常表现出这种追随风格，因为他们要在很短的时间里完成自己的工作。”
2.如何确定下属在哪个位置
管理学的工具价值全部都在追问之中。
你把下属放好象限了以后，我想请问你，随便选一个人，你能不能告诉我，他为什么被你放在了这个象限里，而不是别的象限？
于是，一个人之所以被你放在第二象限，呈现为一个“不合群的追随者”，一定是因为这个人的得分，比如是（2，7）。他的独立性和批判性思维的能力得分是7分，这是纵轴的得分，因为它高于原点，所以在整个坐标的横轴上面。而横轴上他的积极性得分可能只有2分，比5小，所以它就在原点或者纵轴的左面，总之他是落在了这个坐标的第二象限。
那么，接下来，我还要问你：为什么这个人在积极性的评分上面，你只给了他2分？你是根据什么给的？为了回答这个问题，我帮你准备了一个表格。
首先你想想，都有哪些因素会影响一个人的积极性。比如，你可能想到我们以前提到的工作动机，你也会想到上下级关系等等。这些因素都会影响到一个人的积极性。列好了这些内容，接下来，你肯定会想到，这些因素，对积极性的影响的程度会不一样，比如工作动机可能更重要一些，比如说，大概占40%，上下级关系次要一些，大概占30%，也就是说根据百分比我们给了不同的权重。当然，这些数字都是在打比方，占比反映了不同因素影响的大小。
3.利用图表工具辅助领导力修炼
你可以运用什么样的办法，使用什么样的管理动作，去影响他这个因素的得分？
你现在意识到了吗？当你努力改善他的得分的时候，比如他的坐标定位开始向右方移动的时候，你就在提高自己的影响力。而你真的影响到他的积极性的时候，你不就成为了一个有效的领导者了吗？我们又画表又弄数字，最后的结果其实是希望找到背后的影响因素，然后通过行为、通过我们的管理动作影响他去改善自己。
然后想想你怎样靠一个关键的管理动作改变更多的人？有了这样一个观念，你接着再想想，通过什么样的动作，可以把尽可能多的人从第二象限移到第一象限？有哪些人是光靠你的动作，无论如何也影响不动他们的？同样的道理，你怎样可以把处于第四象限的人上推到第一象限呢？
另外，在这个表格里还有一个很有趣的现象是：在某些特定类型的企业中，有大量的“实用主义的生存者”，他们围在原点周围，他们是不确定的，始终处于一种游移的状态，你又可以通过什么样的手段，像磁铁一样吸引他们，让他们总是偏向于右上方？这些都是需要你认真去考虑的。
总结：
一个管理工具给你，看上去是笨功夫，又画表又画图，其实是巧劲。学习管理学，一定要学会画图。你可能感到画图太难了。但我告诉你一个好消息，管理工作中，常用的图形不超过5种。其实，很多图形工具看上去用在不同的地方，花里胡哨的，但骨子里的道理都是一样的。
我和你分享一个我自己的经验：遇事多画图，这是我经常告诉自己的。只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰了。我这么多年下来，为企业做顾问，遇到很多难题，解决之道就靠两条：
（1）就是画图，一旦能够画出图来，就说明把很多事情理清楚了。
（2）不断地提问题，像我刚才那样追问自己，为什么是这样？为什么点在这儿？通过什么动作可以把这个点移开？会给自己提问题了，就是一个管理者成长的标志，也就是你渐渐会“格”那个“局”的标志。
当然，也不是每件小事都要画图。你带的团队人员相对固定，把前面所说的图一次画细，把表一次理清，这些图和表，可以跟随你好多年。你只花一次笨功夫，以后不断地微调，不断地迭代，很值。