赵磊:引导者应该如何看待“中立”与“流程专家”的概念

前两天,有伙伴在后台留言,说他最近很苦恼。有几个项目都是引导流程很顺畅,讨论很激烈,甚至还有些许冲突,但从研讨结果的反馈看,参与者不是很满意,他们认为结果的有效性并不好,行动计划也没有落地的可行性。他认为自己恪守了引导师的工作原则,保持中立,以流程为导向,不知道为什么会出现这样的情况。

我从他的分享中,细致分析下来,发现他的问题可能在于片面地理解了“中立”与“流程专家”的概念。

听听客户是怎么反馈的:

l上次那个老师说自己是“流程专家”,破冰以后就安排我们开始一轮轮的讨论,其实就是一个主持人的角色,可如果就是个主持人,我花钱请你干什么呢?自己人主持不就行了?

l讨论来讨论去,还是原来的车轱辘话,也没点新意,这样的讨论环节有什么价值呢?

l提出来的点子,大多都是已经做过或现在正在做的,请老师来引导,最后产出这样的讨论结果有意义吗?

我想以上的反馈,大家应该不陌生吧。

很多伙伴学习引导,听到最多的两个词是“中立”和“流程专家”,甚至有些伙伴把这两个做为法宝,即便现场出现了激烈的冲突、甚至出现了有明显违反商业规律或道德的观点,也不会做出任何干预动作,表面上恪守着法则,但实际上却是对引导价值的错误理解,最终导致对话失败。

举几个例子,来看看现场出现这样的情况,引导者应该如何处理:

l一个讨论“如何完成绩效指标达成率”的工作坊上,有人提出来如果想成达目标,最简单有效的办法,就是说服领导降低指标要求,并且获得了在场人员的一致同意;引导者如何洞察背后的动机,并让大家回到积极的轨道?

l董事长参加的年度战略落地研讨会上,个别讨论小组提出“期权是有效的激励手段,并希望在新的一年中实行”,获得了很高的关注度;引导者应该如何看待这突如其来的呼声,并有效引导?

l销售业绩达成研讨会上,有人提出可能通过“举报竞争对手”的方法,打击竞争对手,以换取市场机会;引导者如何看待这样的提议?如果这样的提议成为重要举措并获得通过,可能会对未来组织产生什么样的影响?

这几个例子,都是我曾经在引导现场面临的挑战。

做为引导者,当团队遇到困惑、冲突的时候,引导者需要做出哪些反应、如何进行选择、是否以及如何进行干预?当我们面对巨大压力却还要尊重团队的意思时,我发现坦诚、执著、坚定、中正,显得比中立”和“流程”更加重要。

于是,我们不得不实时审视引导者的“灵魂三问”:

l我是谁?

l我要引导团队去哪里?

l我如何引导团队到那里?

1.清楚地知道“我是谁”

引导者了解自己为什么出现在这里,能够为团队带来什么样的贡献,就可能帮助团队围绕主题构建更为宽广的视野。

尤其是当参与者争执不下、举棋不定、波涛汹涌的时候,引导者凭借锚定的目标,可以随时站出来向团队澄清:“我在这里的作用是……观察到了…….我的疑问是……我建议我们回到目标源头,重新审视背后的目的与成果…..”。这将有效地帮助团队快速跳出现有的困境,做出更加积极的抉择。

做为一位引导者,你应该具备更宽广的视野,才能够帮助团队构建更大的格局观,做出更有意义的选择。

2.清晰地知道团队要向哪里去

很多时候,我们要引导团队去到一个更高的、更长远的目标。这就要求引导者要对这个目标有着执著的追求。

尤其是在团队陷入困惑或冲突时,引导者要具备快速与团队目标连接的能力,其核心关键在于引导者时刻知道要坚守的是什么。如果引导者不能在引导过程中,随时锚定目标、辨析进程,就无法预知会带领团队走向哪里,参与者会陷入更加迷茫与混乱之中。

在引导过程中,这一点并不仅仅局限于引导者对于项目理性目标的锚定,更重要的在于引导者能否感知到理性目标背后,参与者们内心真正的期待是什么?他们内心愿意与一个什么样的团队合作?真正影响和激活他们状态的那些东西到底是什么?

如上例所说,在不同的思考维度之下,会发现人们对于“期权”的追求,可能仅仅是个表象,他们内心真正的期待,是能够获得董事会的肯定与鼓励,也表达出他们愿意与组织共同发展的决心。如是思考之下,做为引导者我们究竟应该如何遣词造句、如何行动,决定着我们如何引导团队走向他们内心的预期。

3.我们怎么走到那里去?

引导师会把如何走到那里去,假设成为流程设计的问题。但在我的经验看来,最终真正影响问题解决的并不是团队的能力,而是团队长期养成的看待问题的思维模式。

为什么是思维模式而不是意愿呢?从过往项目来看,实际上大部分人都会认识到需要做出改变,并且有这样的意愿。问题出现在”对过往惯性与经验的依赖上”。这种依赖与过往成功率基本上成正比,即过往越成功,依赖性就越强。

很多组织在变革过程中,会处于大家有意愿改变,但却无从下手的窘境之中。大家都喊着支持改革,却因目标不清晰、情况复杂、资源错配等多重原因导致很难落地,抱怨在很大程度上充满了组织各个层级。实际上在我看来,这正是由于“变革意愿”与“思维模式”错配造成的。换句话说,意识上已经知道并且认同要变革了,但思维模式并没有准备好,也没有做好应对变革可能带来的行为、决策、流程、配置等方面冲击的心理准备。最终导致了变革不畅。

所以,引导者帮助参与者厘清造成当前困惑或冲突的原因,分析可能在短期内面临的内外部挑战就显得非常重要。与此同时,如何帮助团队重塑新的团队规则,构建积极的、有担当的组织文化,也是引导者在现场要去关注的。

德鲁克有句名言:组织内部不会有成果出现,一切成果都发生在组织外部。

其实对于引导者来说,也是一样的。引导者的价值并不在于是否中立、是否是流程专家,而是能否为服务的组织带来价值。对于引导者来讲,唯有当我们以“中正”的态度思考、洞察场上的一切生发,而不仅仅自诩为“中立”、“流程专家”的时候。我们所呈现出的真实性,才会帮助参与者有机会体验到“全相”,并将他们内在的洞察力、能量带入到对话之中。(全文完)

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