导读：流程管理，不止是一门技术活，更是一门艺术。今天给大家介绍产品思维在流程管理中的运用，一起来看看如何运营“流程管理”这个产品。
PART 01
流程管理，不止是一门技术活，更是一门艺术。在流程管理工作过程中，我们接触到很多方法论和工具，上至战略、机制，下至执行、监控，层出不穷。
平时，我们要将学到的理论知识灵活运用，融会贯通，知道是什么很容易，但是知道为什么就没有那么简单，知道了为什么，还知道如何去运用，才真正把知识学到家了。
话不多说，今天我们来看产品思维是如何运用到流程管理中的。
PART 02
简单来说，产品就是客户愿意花钱购买的东西。这里有两个很重要的点，一个是客户，一个是愿意花钱。
如果你纯粹是为了满足个人兴趣爱好，做了一个东西，不需要拿到市场上销售，那不是产品。
如果你的产品完全是自嗨或个人情怀，忽视客户需求，那也没有客户愿意花钱，实现不了它的价值属性，也不能算是产品。
那我们怎么做出令客户满意的产品？并让客户心甘情愿地来购买？值得深思。
PART 03
如果把整个流程管理工作当成一个产品，这个产品的定位是什么？客户是谁？怎么去运营？怎么卖出好价钱（创造高价值）？怎么持续卖出好价钱（打造企业核心竞争力）？
下面列举了6种产品思维，对我们推行流程管理工作非常重要，要时刻注意。
01
保证质量优先
质量从来都是横行天下，有质量保证才能有底气，才能彰显专业。做产品如此，做流程管理同样如此。
比如，在评估流程优化项目时，要思考这个项目是否真的能带给企业实实在在的价值，是制度规范，风险减少，还是成本降低，效率提升…
说不出个所以然来的项目还是先放一放，不能为了优化而优化。流程管理人员要爱惜自己的羽毛，珍重自己的口碑，不打无准备的仗。
02
考虑投资回报
所有的资源都是有限的，所有的管理都是需要成本的。
牢记这两句话，在开始一件事情前先评估：要不要做？什么时候做？怎么做？做到哪个程度？
流程管理涵盖的范围很广，涉及的模块很多，所以要做的事情很多。然而人力有限，时间有限，资金有限，怎么选择？这个时候，需要按照事情轻重缓急评估优先级，合理分配资源。
这其中会有一个隐形回报的问题，就是说回报并不能直接体现在财务上，它具有间接性，或者滞后性，我们需要综合考虑企业的中长期战略来进行平衡。
03
分析客户需求
产品其实有两种，一种是你想做的（由内向外），一种是需要你做的（由外向内）。
大多数的情况是，你想做的并不等于客户需要你做的。鱼和熊掌不可兼得，怎么完美结合？
举个例子，有个流程经理刚加入一家企业，就开始做全盘的流程梳理。相关业务部门和职能部门全部参与进来，干得热火朝天。突然有一天，一位项目经理问，我们天天梳理这些流程文件，有什么用呢？这并没有解决目前订单交付慢的问题？流程经理一下子懵了。
由此可见，一定要分析痛点，业务部门想要什么？企业想要什么？客户想要什么？
自己觉得好不是真的好，客户觉得好才是真的好。
04
需要持续运营
一个产品从概念，研发，可行性分析，制造，测试，上市，推广，销售，售后服务…需要一系列运营，每一个环节都很重要，环环相扣，需要持续运营。
同样，流程化组织的建立也不是一朝一夕的，无论是从架构机制，审核监控，变革再造，还是从电子化系统的导入，供应链体系的扩展，都要有规划，这个月做什么，这个季度做什么，明年呢？建议列个 to do list，并定期审视更新进度。
这是一个长期的事情，胸中有蓝图，才能有条不紊，稳步前进。
05
关注外部环境
除了埋头走路，还需要抬头看天，仅仅埋头苦干在自己的这一亩三分地是远远不够的。外部环境瞬息万变，要时刻关注新技术、新趋势、新需求，调整方向。
流程管理，最怕的是自己跟自己比，一味的强调已经做的工作。当然有进步固然是好的，但是这只能说明走在一条正确的路上，离目标还差得很远，我们要对标行业标杆，以优秀的企业为榜样，打造自身的核心竞争力。
06
注重投资未来
华为近一半员工是研发人员，而且每年投入巨资到研发当中，为什么？投资未来，布局未来。
当下的成功只是当下的，你还需要考虑明天，需要考虑今天所做的事是否对明天有利。
流程管理工作也是一样，不能只考虑短期效益，要布局未来走向，尤其是涉及到企业的愿景战略和商业模式问题。
比如，集团总部和分部的授权问题，系列产品的差异化流程问题，电子化系统之间不同模块的对接问题。
在考虑短期效益的时候，要思考这是否跟未来走向是匹配的，如果不，那每一次动作都是推翻重建，这无疑是没有积累加持的，严重浪费企业资源。
好了，今天就谈到这里，关于这6种产品思维，你运用到了吗？欢迎留言进一步交流。
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作者简介：曹美玲，拥有10+年供应链领域工作经验，曾任职于大型跨国集团台企、德企、美企、央企。美国 ISM CPSM，PMP，精通营销、研发、计划、采购、生产、质量、物流、客服等全流程管理，致力于国内本土企业的流程管理优化，欢迎交流，一起探讨，一起尽责！