《创新者的解答》摘3（完结）

本书中的建议

1、如果一个策略所定位的客户群和市场范围对知名的竞争对手来说很有吸引力的话，一定要拒绝这个策略。要不断地将团队赶回白板前，直到他们找出一个破坏性立足点，这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑一顾、乐得放弃的。只要制造出“不对称动机”，对手就会助你成功。虽然你以前可能没有经历过，但是这样做肯定比和对手在延续性创新领域来一场血战感觉要好的多。

2、如果你的团队定位的客户群对当前使用的产品感到满意，那么就让他们回去重新探讨如何打破零消费市场。

3、如果没有零消费市场，就问问你的团队，是否能从低端市场进行破坏。如果做不到，请拒绝投资。

4、一旦项目主管说“如果我们能让客户怎么样”时立即终止对话，让团队回去重新思考如何帮助客户更方便、更便宜地完成“客户想要做的工作”。

5、如果团队的产品或营销计划所针对的细分市场反映的是企业现有的市场领域，或者市场是根据现有的数据进行细分的，让他们回去，按照客户想要完成的任务来细分市场。要提醒他们，你现在除了奶昔以外别无选择，却需要用这杯奶昔完成两个以上的任务。奶昔业务停滞不前，是因为快餐店一直在改进奶昔的特性，而不是让奶昔更好地完成任务——只有后者才能让奶昔从竞争对手那儿挖走市场份额。

6、如果你的团队提交一份产品改良路线，显示竞争基础不会发生改变，也就是说，在过去这些类型的改良能够创造巨大收入，在未来依然如此。请往低端市场看一看，通常你会在那儿发现改变竞争基础的机遇。

7、如果你的破坏性产品或服务还不太成熟完善，而你的团队看上去沉迷于行业标准，热衷于外包或与人合作时，立即出示红牌警告。无论是过早追求模块化和开放式标准，还是在竞争基础上发生改变后仍固守专有的产品架构，都会为你的成功之路添上重重险阻。要记住伟大的破冰选手沃恩·格雷茨基成功的原因。不要固守过去的成功技巧，而是要针对未来的财富增长点开发出新的竞争力。

8、如果你的团队向你保证，某个新业务和企业的核心业务非常匹配，因此一定能成功，你可以告诉他们，你不接受混淆的概念。让他们回答三个问题：

我们是否有足够的资源确保成功？

我们的流程是否推动我们更好的完成新业务中的工作？

员工制定优先级时所遵循的标准，是否能让重要员工的时间、金钱和才智优先配给这项业务。

9、不但要向员工提出这些问题，还要向整个事业部门的所有渠道成员提出这些问题。你要留意的不仅仅是本部门的态度，渠道的流程和价值观都有可能使你的事业脱离正规或者停滞。

10、在为新业务选择管理团队时，不要把“个人属性”或过去的职位当成选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们过去克服过哪些问题，他们的经历是否有助于你解决新业务将要面临的问题。

11、在启动业务的最初几年，在产品、客户或市场应用方面，开发团队无法确定最近佳策略。一定要坚持让他们提供可行性策略，在不能证明策略可行之前，任何策略都随时可以叫停。

12、要尽快赚钱。在破坏性创造的环境中，默默忍受多年亏损就等同于放任团队长期执行错误策略。

13、破坏性创新需要一个更长的起飞跑道，若企业成长缓慢，而你却强迫新业务铺开，那么管理层就会被迫犯下致命错误。

我们只能提出原则，而无法援引先例。很少有商业书籍会像我们这样告诉人们：“就这么做，别人还没干过呢。”

//创新，九死一生；不创新，十死无生。